对内部控制与公司组织结构变革共生性的探索((2)
2014-12-22 02:11
导读：表二：内部控制与组织变革的相互共生性 企业发展阶段 特点 危机 与之适应内部控制 第一阶段 企业起步，重点在于产品在市场上求生存，组织是非规范化
表二：内部控制与组织变革的相互共生性
企业发展阶段 特点 危机 与之适应内部控制
第一阶段 企业起步，重点在于产品在市场上求生存，组织是非规范化和非官僚制的，组织决策灵活 用非正式规则来约束组织成员的方式容易导致混乱，组织运作的效率降低 大多数企业没有考虑内部控制，或者没有足够的经验来采取有效的内部控制制度
第二阶段 企业组织进入到一个持久成长的阶段，此时企业在制度化过程中有效地运作着 自主权危机，即低层管理者开始在他们作用的范围内获得自信并希望有更大的自主权 企业此时会采取适当的分权措施，必然要求采取相应的内部控制措施，但由于企业自身的局限性，目前只能采取内部会计控制。
第三阶段 高层管理者通过委派代表建立分权组织，充分调动基层部门人员的积极性与创造性，使组织进入新的成长阶段 由于授权而导致
企业管理者对“失权”的恐惧，产生控制权危机 企业此时会内部管理控制加强，内部控制内容扩展为内部控制制度
第四阶段 随着组织规模的扩大，组织越来越依赖制度和规则章程的作用，组织于是进入规范化阶段 通过协调推动企业增长与官僚作风的危机。缺乏有效的沟通和信任感，企业组织因缺乏“人性”而逐渐失去创新的活力与生机。 风险管理要求增强：五要素或八要素，此时的内部控制包括五种要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。
第五阶段 随着企业规模的扩大和年龄的增长，官僚习气逐步浓厚 不确定性与未知，出乎意料将是新危机的特征，随时都有可能爆发。 此时内部控制失效共2页: 1 [2] 下一页 论文出处(作者):
关联重组与相关规制之博弈——基于中国上市公司1998—20
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） 财务预测报表离我们还有多远—呼吁制度（准则）催化
