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战略预算管理在高校中的运用(1)务管理毕业论

2015-07-09 01:11 “战略”原是军事用语，指的是对战争全局的谋划。随着社会的发展，“战略”一词被引申用于经济、科学、教育等领域，泛指重大的带全局性的谋划。高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。将预算管理与战略规划有机结合起来，用全局观和长期观重构预算管理，这样的话，高校的预算管理就并非仅仅局限在某一个较短的期间(如月度、季度或年度)，而是应该站在一个更高的角度上，用一种更长远的眼光来看问题，把战略规划融合在高校的日常预算管理中，战略规划以预算作为支持，预算又以体现战略规划的具体行动计划作为支出，两者之间相互保障，从而对高校的人力资源、财力资源、物质资源进行协调配置，增强预见性和前瞻性，控制不确定因素，有利于提高资源使用绩效，提高办学效益，增强学校的核心竞争力和长远发展能力。
一、传统的部门预算管理存在的缺陷
　 1、预算缺乏战略导向
高校传统的部门预算是一种以投入为导向的预算，其注重对投入的管理，而忽视了对产出的管理，相应的预算管理模式包括预算编制、执行、考评和报告均是以投入为基础，预算执行中的相关各方关注的都是投入信息，对于预算安排的支出更多的是强调是否按规定开支了，是否节约，对资金的使用结果、效率相对考虑较少。年度预算与战略规划不相适应，不同期间的预算缺乏有效衔接。预算在公共资源的配置功能发挥受到约束，对学校战略规划支持度不够，甚至与战略规划发生冲突。
2、预算编制方法不科学
高等学校财务制度明确了高等学校预算编制方法是在参考以前年度的预算执行情况，根据预算年度事业发展计划和任务与财力可能，以及年度收支增减因素进行编制。目前大部分高校采用的是增量预算法，这种传统的编制方法算不考虑学校的实际情况和缺乏绩效考评的依据，容易造成存在就是合理的假定，而不管这种存在是否合理。但是目前高校一般采取固定预算，刚性太强，缺乏弹性和调整机制。
3、预算控制范围不全面
　　由于传统预算侧重收支财政收支控制，对于专用基金和借款及高校办学存量资产特别是可用资金等经济资源链条缺乏全面的控制，使得高校部门之间争学校的有关资源，预算控制乏力，削弱了学校的竞争能力。
　 4、预算与绩效评价体系的关联度减弱
　　富有挑战性的预算能够改善部门的业绩。有些项目实施可能从短期看可能会造成学校的资金紧张，但从长远看却可能是学校科学发展的必需投资或必要保障，需要根据战略发展目标对学校的经济资源分配作出科学安排。而传统预算在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，忽视了非财务指标的作用，造成部门只顾短期利益忽视长远利益，只顾局部利益忽视全局利益，这种业绩评价上片面性和局限性，削弱了预算的评价、激励作用。
5、不利于部门之间沟通与协调
有限的资源和难以满足的目的的矛盾，是高等教育管理的属性。传统的部门预算部门之间类似一种平行线的关系，横向联系不多，部门之间为各自满足自己“经济人”的基本需求，造成了部门与学校之间目标函数的不统一。由于资源的稀缺性和需求的无限性之间的矛盾造成了不同利益主体在学校预算经费的分配上的博奕，引发摩擦成本的不断上升，影响办学的效率。
6、教职工的预算参与度不高
传统的预算管理缺乏战略规划导向，预算缺乏开放性，部门和员工缺乏对学校整体发展的核心价值观，只是一种被动的执行，因此教工对预算不是十分重视，认为与自己关系不大，预算编制和分析是财务部门的事情，预算执行是部门领导的事情，对预算参与度不高。
随着公共选择理论、委托代理理论、新公共管理理论、3E理论的兴起，人们的预算观念发生深刻的变化。学校要加强核心竞争力，必须更加关注长远的规划和预算在公共资源配置中的基础性作用，战略预算就应用而生。为了弥补传统预算的缺陷，更有效地发挥预算管理在目标设定、资源分配和绩效评估中的基础性作用，高校有必要根据自身发展的战略目标，并结合自身特点，推行与战略规划有效衔接的战略预算。