略析控股公司财务控制的模式务管理毕业论文(2)
2015-11-04 01:46
导读：在相融制模式下，事业部财务组织的主要职责是：①事业部战略预算的编制、上报与组织实施；②执行团体同一财务政策与财务战略；③实施对事业部下属
在相融制模式下，事业部财务组织的主要职责是：①事业部战略预算的编制、上报与组织实施；②执行团体同一财务政策与财务战略；③实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；④强化子公司的业绩考核；⑤规划事业部内各子公司之间的资金平衡与调度；⑥其他。
二、控股公司财务控制模式选择的主要因素
１．控股公司的战略定位。发展战略按其性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。控股公司某一段采取的具体战略的差异必然要求不同的治理模式来支撑，比如在实施扩张型战略阶段，过分夸大集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成团体内多个新的和利润增长点，分权程度就应该大一些；在稳定型战略下，母公司必须从严把握投融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在紧缩型战略下，必须夸大高度集权；在混合型战略下，有必要对不同的子公司实行不同的治理模式。假如发展战略要集中大量资金，扩大控股公司的生产规模，控股公司就要集中资金治理和投资决策；假如发展战略采取集约经营的方针，控股公司应实事求是改善品种，进步质量，同时鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应该大一些。
２．控股公司的产品（产业）选择。从上，控股公司的产业定位的差别明显。按照多元化程度的差异，可以把企业团体产品（产业）定位划分为四种类型：①单个产品密集型定位，指企业团体在以单一产品为投资经营对象的条件下采取积极措施，开辟新的业务领域，增加新的花色品种，进步市场占有率，从而扩大生产和销售。②一体化产业定位，指企业在某种产品供、产、销三方面的投资与经营实现一体化，使得原料供给、加工制造、市场销售实行联合，从而扩大生产和销售。③相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品的销售收进能占到销售总额的７０％。④无关联多元化企业，指企业进进与原来业务无关的领域。产业定位不同，对集权和分权的要求就会产生不同的影响。
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３．控股公司的控制素质。治理方式、决策机制、信息传递、激励监视机制等一套治理，是无法凭直觉获得的，它是一门，需要系统和把握。首先是决策体制。对于一个规模较大的企业来说，一位鹤立鸡群的老板的重要性正在下降，一个配合默契、互相制衡且由各种知识结构人士组成的领导班子的重要性正在上升。建立决策层、治理层和经营层三权分开的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的聪明弥补个人知识的不足，是企业规模扩大后的正确选择。这种体制可能会损失一些效率，但它能避免巨大的隐患。其次是治理能力。规模的扩大，就意味着层次的增加。管以为，一位治理者所能直接治理的下级职员为５～８人。所以，企业团体做大后，必须建立专业化的治理组织，实行多层次授权代理，由此要建立一系列监视治理制度，正确处理好与授权代理之间的关系，用完善的制度规范人的行为，把治理由“人治”引向“制度治”。
４．控股公司所处的不同发展阶段。在不同的发展阶段，控股公司的治理体制也存在很大的权变性。在初始阶段，控股公司无论从其自身能力、企业规模，还是从市场进进与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权治理。特别是对于那些着名度低，单一成员企业无力进进市场，只有通过聚协力才能求得企业团体的生存与发展。在初始阶段，认同集权治理的程度更大。随着控股公司规模的不断扩大与渐趋成熟，基于治理总部的公道战略已得到各成员企业的认同而无需集权治理，或者由于总部治理层素质能力的限制而无力集权，或者由于各成员企业矛盾分歧的加剧而无法集权等原因，治理的分权制便随之而生。可见，初始阶段往往倾向于集权治理，成熟阶段往往表现出同一政策目标与领导控制下的不同程度的分权治理特征，而由于各种非正常因素出现的分权现象，则是控股公司走向失败的迹象。
