浅谈东北老工业基地企业并购问题研究(3)
2014-03-20 01:07
导读：1．企业并购后财务整合的必要性。企业并购后如果不能实现管理效应、规模经济和财务协同效应，获得业绩的增长。那么股东财富增加的目标将变成空中
1．企业并购后财务整合的必要性。企业并购后如果不能实现管理效应、规模经济和财务协同效应，获得业绩的增长。那么股东财富增加的目标将变成“空中楼阁”，企业并购后必将面临比较大的财务风险。并购专家明确指出，并购成功与否不仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的整合。和同样指出，并购的价值都是在并购交易后创造出来的。也就是说，无论事先对外宣布的并购动机是什么，比如获得某些协同效应、进入新市场等，都必须通过整合过程将其付诸实现。并购后只有通过强有力的整合，才能使企业的经营步人正轨，提升企业的经营业绩，使未来有平稳的现金流量．这样才能从根本上控制并购中所产生的财务风险，达到增加股东财富的目的。并购后的整合是指并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以谋求公司价值创造和业绩增长。从国内外并购成功的案例看，每一次成功的并购和企业并购后的整合管理不无联系。在国内，企业并购整合成功的典范是海尔。海尔在资本营运中把整合看作一个非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身还重要，海尔强调企业文化整合的重要性，在这方面，海尔的“企业文化先行”、“激活休克鱼”等文化理念已经甚为流传它的含义是，当海尔选择了资源、技术和管理尚可但企业组织制度和企业文化存在问题的企业并购后，着重对其组织制度和文化进行改造，就能改变原有生产要素的组合，调动人力资源的积极性，从而提高整个企业的生产率，把目标企业从“休克鱼”变为能盈利的“活鱼”，正是对整合的无比重视造就了海尔的持续发展和扩张奇迹。企业并购后的整合工作不仅仅是更新公司名称等形式上的整合，更重要的是包括财务、文化、人力资本、组织、经营战略在内的具有实质内容的一系列整合。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
2．风险控制。企业并购的风险是指在并购过程中所存在的某些不确定因素对企业并购的预期目标所带来的损失的可能性，因此对风险的控制主要包括政策风险控制、筹资风险控制和运作风险控制。在并购整合中要大力加强和提升企业其他管理工作的整合力度。财务管理目标以及企业最终目标的实现仍然需要企业各项管理工作的配套和生产管理、质量管理、技术管理等的有效配合。企业的其他管理工作和财务管理之间的相互渗透会促进管理目标的量化，促使管理质量的提升，从而保证包括财务整合在内的整个并购整合工作顺利完成，使并购达到预期的目的，总之，并购的财务整合是一项需要全盘考虑、统一目标、协调一致的工作。以财务为中心，引导被并购企业的方方面面实现观念的转变，把被并购企业的企业价值最大化的观念落实到企业的每一个人、每一个方面和每一个环节，从各个方面集思广益，最终实现并购企业目标。
