科层制与中国社会管理的组织模式(4)
2014-03-10 01:12
导读：尽管中国社会组织普遍存在着二元性特征，但在不同的社会组织中，两种结构因素的存在状况具有不平衡性。在传统因素占优势的农村社区中，组织中的潜
尽管中国社会组织普遍存在着二元性特征，但在不同的社会组织中，两种结构因素的存在状况具有不平衡性。在传统因素占优势的农村社区中，组织中的潜层结构往往会起到决定性的影响。比如，一些乡镇、基层行政机构要实施某项政策，有时仅凭正式的组织原则是执行不下去的，而非正式的小团体连接针和传统的社会关系反而能对开展工作有着更大的帮助。然而，在现代化水平较高的城市社区中，组织要达到自己的目标，主要都依赖正式组织，依赖非人格化的
规章制度。
从社会发展来看，中国社会组织的二元性有着它的必然性。转型社会的特点决定了各种社会组织只能是一个充满着矛盾的社会机体，这些矛盾从一开始就或多或少地隐含在组织的运行过程中。改革开放以后，它们逐渐明显地显露出来，成为组织改革亟需解决的问题。具体地说，这些矛盾主要表现在以下几个方面：
1．人际关系的重要性与组织绩效的矛盾
人际关系的重要性是被人们普遍接受的经验事实，也是中国社会组织的一个突出的特点。对组织成员而言，人际关系不仅是其立足于组织和开展工作的基础，而且也是影响其在组织中的地位和被评价的重要因素。因此，搞好人际关系与搞好事业成为个人选择的双重目标。但是由于个人的价值观不同，对人际关系的处理态度也各不相同。（1）有的人凭自己实干能干，赢得群体的支持，这种人际关系自然很融洽。多几个这样的人，组织绩效当然增益。（2）有的人确有才干，但与别人不合群，到头来使自己处于孤家寡人的境地，失去了别人的支持，使事业受损，而这也是组织的损失。（3）还有一类人，为图谋私利，打着组织名义结交私人关系，背地里不择手段地攻关，拉拢糊涂者合作或支持他（她）形成实力，或腐蚀意志薄弱的当权者，为他们合理合法地牟取私利提供方便，甚至为他们用权开路，打通各方环节，解决在别人看来无能为力的问题。这种人际关系对组织绩效可能也有所帮助，实质上却是用人际关系在玩权钱交易、权权交易，破坏组织文化，败坏社会风气，践踏法规法纪，从而有损于组织的长远利益。
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以上所述表明，人际关系不仅在组织中存在，而且对组织活动和组织绩效发挥着重要的作用。对于人际关系，如果处理得好，对组织的良性运行，对提高组织绩效具有有利的一面。但是，庸俗的人际关系通常会影响组织士气，引起不必要的纠纷和冲突，容易导致组织利益和权威的流失，最终对组织绩效有害无益。
2.组织结构与领导继任的矛盾
为了提高组织绩效等种种原因，组织机构中的领导或管理者的继任问题也会经常发生。因为继任前后的情况不同，所以结果也会有明显的不同。比如某皮鞋厂，原管理者推行一种宽松的管理模式，几乎不顾现行的所有规章制度。在那里，没有明确的提高效率、降低成本的方向。奖励，无论是物质的还是精神的，都与效率、生产没有必然的联系。总公司考虑到该厂的生产情况，换了一个管理者，并要求新经理务必提高生产率。新经理意识到他的前途将决定于产量情况，发现只有两种选择方案：
（1）继承已有的模式：这使他可能在任何场合下都无法开展工作，因为他没有任何条件与员工个人联系。
（2）推行已存在的但未被实施的规章制度。他选择了后者。结果是，整个系统变成一个惩罚中心，公司内部关系变得非常的紧张。这位新经理的继任带来组织内部的高度紧张，并使生产业绩相应下降。
又比如某彩电集团，原来的情况是各方面都很差：直接费用、间接费用、产品的质量、旷工率、营业额、灵活性，以及员工的积极性等。不同阶层及同一阶层内部，人与人之间的矛盾相当尖锐。新经理上任3年后，原来的组织结构没改变，但在产品、人际关系、基础技术等方面都有了很大的变化，尤其人际冲突减少了，而且，该集团成为同领域内的佼佼者。
上述两个单位的新领导的继任所带来的不同结果很可能被解释为"伟人的作用"。显然皮鞋厂的继任者不是个伟人，而彩电集团的那位新领导是个天才。其实这样解释未免太武断了。将两个管理者的不同行为在面对同一类社会结构时而产生的不同结果，只能用来说明，社会结构的一个重要方面是有关组织的更高层领导会给组织带来期望。
