中国企业跨国并购的经济绩效分析(2)

　　(3)偿债能力分析。由于此次并购有很大部分的资金是通过向国际银团贷款，所以在并购后资产负债率有了明显的上涨，流动比率也有所下降，表明短期偿债能力也受到影响(表3)所示。但联想并购IBMPC主要是通过“股票、贷款加现金”的支付方式，多种并购融资方式组合的结合，虽然偿债指标有所恶化，但一方面降低了其整体的财务风险，另一方面也避免了营运资金的困难。根据近几年的指标来看，联想的偿债能力开始逐渐提高。

　　(4)增长能力分析。据(表4)中反映公司增长能力的两个指标的变化显示，联想集团在并购前一年销售收入下滑，资产增长明显放缓，公司发展放缓。并购后，公司销售收入和资产稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。上海汽车在并购前一年到并购后第一年销售收入逐渐下滑，资产增长也放缓，但在并购后期销售收入和资产的增长加快，也呈现出扩张趋势。虽然这两个公司同为扩张，但联想的净利率处于不断增长，而上汽的净利率却处于不断下降(如表1所示)，可见上汽扩张的同时也带来更大的成本费用。然而TCL集团在并购后销售收入和资产的增长基本上都处于下滑状态，合并后的TTE、T&AT的销量一直处于下滑状态，从而导致利润也在下滑;在并购时消耗了大量的现金也使得TCL无力投资于资产的增长。

　　(二)跨国并购的成败原因分析

　　联想、TCL和上海汽车的跨国并购都属于横向并购，都为了获取外国的先进技术，获取自己不具备的优势资产，削减成本，扩大生产规模和市场占有率。根据研究统计，横向并购大多数都会取得成功，并发挥正的协同效应，而在这三起跨国并购中，由上述财务绩效分析表明，只有联想并购IBMPC业务较为成功，而TCL和上汽则为负的协同效用。究其原因，主要是由于并购后组织资本整合的正负效应发挥的作用。Prescott&Visscher(1980)认为组织资本是一种信息资产，并且能够有效的协调组织所承担的任务，是人力资本的一种形式。他认为厂商所拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。Nelson和Winte(r1982)认为组织资本是在企业生产经营成果及产品或服务中的信息、文化、制度、知识和经验等的集中体现。Tome(r1987)在《组织资本:提高生产力和福利的途径》认为组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，还提出了组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、促进生产力的持续改进或者通过改变组织机能来提高绩效。张钢(2000)认为组织资本由战略资本存量、结构资本存量和文化资本存量组成，通过战略、结构与文化的协调作用将物质资本和纯粹人力资本调动到实现企业技术创新的方向上来，从而提供企业的技术水平，最终增进企业的经济效益。由上述研究表明，组织资本是企业的一种特有资产，一般的资产通过企业的重组合并后通过适当的调整整合便可以达到正常的运行工序，而组织资本在企业并购后并不是简单的复制转移，而是需要通过并购双方不断的协调、整合、适应，才能发挥组织资本整合后的正的协同效应，提高企业并购的绩效。下面通过组织资本理论来分析三个案例成败的原因所在，主要把组织资本分为三个部分进行分析。

　　(1)人力资本整合效应。人力资本是组织资本的增长源，人力资本通过学习机制向组织资本的转换，促进组织资本的增长和企业绩效。据麦肯锡研究调查发现，在并购中约有85%的并购方留用了目标公司经理人员，公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。中国企业跨国并购外国企业一般自身都会缺少国际化经营人才，而且并不能对目标公司的经营有充分的了解，所以适当留用目标公司经理人员有利于促进并购双方的协同效应。并购后新联想由原IBM高级副总裁史蒂芬·沃德担任CEO，并在高层管理人员中留任了五位原IBM经理人员和聘请一些国际化人才，进而稳定人心，消除员工疑虑，加强与员工的交流，成立“薪酬委员会”，了解和满足IBM员工的需求，采取措施稳定和留住关键的管理技术人才，在并购初期承诺不裁员稳定人心，承诺在一定期限内保证原IBM员工的各种收入、福利、工作环境不变。而TCL并没有像联想那样建立一个国际化管理团队，想仅仅通过并购后在欧洲市场的盲目开发来寻求国际化，并购后TTE、T&AT公司中员工之间的语言不同造成的交流的严重障碍，长期的中外员工薪资体系不同严重影响员工士气，人才整合的失败已使TCL陷入近30%的员工离职的人才缺失困境。由于上汽忽略了双龙较强烈的工会文化，为了减少生产成本提高利润，上汽提出各种精简人员成本的措施，但遭到了双龙汽车工会的强烈反对、罢工抵制，在屡次劳资问题的纠结中，双龙员工的士气一再低落，生产效率下降，生产单辆汽车的成本是平均水平的2倍，双龙的竞争力低下，导致在金融危机的催化下宣告了此次并购整合的失败。

　　77发展的源泉，正如TCL和上汽在并购后人力资源大量流失，工作效率低下，导致并购绩效也随之下降。因此企业在并购后人力资源的有效整合是促进企业组织资本的增长，提高企业并购绩效的关键。

　　(2)组织文化整合效应。据研究表明，70%并购的失败主要是由于并购后组织文化整合的失败，可见并购双方的组织文化融合是在跨国并购中并购协同效应能否为正的关键影响因素。正如本文中这三个案例，他们除了不同企业文化之间的差异外，还存在着不同国家的东西方文化差异。在面临多元文化的整合，联想董事长杨元庆提出了“尊重、坦诚、妥协”这三个词作为文化融合的基础，在尊重IBM企业文化和保持自身核心文化的同时进行取舍互补，求同存异。在并购后，为加强文化沟通交流，改用英语为官方语言、加强跨文化培训;将新联想的总部迁到美国纽约，杨元庆常驻美国总部;共同坚持相同的理念：能力主义，顾客至上，诚实正直;联想的企业文化也开始从“半军事化管理”转向更宽松的高科技企业文化。与联想相比，TCL和上汽并没有着力于文化整合上，从而导致其并购失败告终。TCL在并购后一味着力于在18个月内扭亏为盈，一味注重财务绩效的提高，忽略了并购后整合的关键。TCL是从一个国有小厂通过吸收民资和外资、股权多元化等多种资本的融汇中壮大的，以致未形成强势的企业文化，当其同时与两个具有悠久文化的发达国家企业合并后，弱势文化要征服强势文化是一个严峻的难题，而TCL仅用“一企两制”来对合并后的企业实现不同分配和管理制度，且同时延续两套人马、两套运行体系的方式，长期下来，企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标，不能达到文化真正整合的协同效应。而在收购具有传统民族主义的韩国双龙的文化整合问题上，上海汽车忽略了双龙企业文化中最具领导的工会文化，双龙的工会不仅是一个劳方利益代表，而且同时是一个管理者、权力拥有者和政治机构。而上汽却没有对韩国企业文化进行深入研究，不重视工会的地位，以中国的工会地位来待之，没有致力于双方文化差异进行有效的沟通与跨文化培训，忽视工会提出的加薪、参与决策、引进责任经营制度等建议，从而最终导致罢工事件。组织文化是一种组织资本，能给企业带来持久的竞争优势。企业间在并购后能进行彼此间文化的交流，去糟取精，有效整合，共同进步，从而促进合并后企业组织资本的增长，提高企业的竞争优势。

　　(3)组织管理整合效应。新联想在供应链管理、生产运营管理、销售渠道管理、品牌管理上都呈现出正的协同效应，重新规划整合两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，降低营运成本，在生产供应较好整合后开始整个市场和销售渠道进行有效整合，明确确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的市场定位，充分体现新联想在品牌管理整合效应。而TCL和上汽的管理整合能力都比较弱，如薪资、劳资关系的不当管理则引起了中外员工的矛盾与不满，导致工作效率低下，管理成本上升。合并后的TTE公司将全球总部统一管理的职能从法国转移到中国广东后，且仍保持着两班人马、两套运行体系，但欧洲的原班员工并不能清晰的认清定位的转换，导致中国总部在管理流程上的重重困难，并购后整整一年仍不能完全控制管理欧洲的产供销。而上汽管理层的跨文化管理意识不足导致了在上汽与双龙的内部管理整合上欠缺，从而不能体现其并购的协同效应。

　　三、结论

　　在2008年的金融危机过后，全球的资产大幅缩水，从而掀起了又一波的并购浪潮，根据数据显示，2009年，中国企业完成跨国并购38起，同比增长26.7%，交易总金额同比增长90.1%。中国企业在跨国并购速度加快的同时，必须从联想、TCL和上汽三个经典的并购案例中认识到企业在并购后的组织资本有效整合的重要性：(1)减少文化冲突，提高组织文化整合能力。中国企业跨国并购的目标企业一般是欧美成熟企业，这些企业员工对自己的民族文化和企业文化都有较高的忠诚度和自豪感，相对而言，中国的企业文化则处于劣势，当两者相结合时必然会出现种种问题。因此中国企业在并购前必须充分了解目标企业文化，找出差异及其根源，进行文化适应性分析;立足全局，分步骤分阶段地制定整合方案;提高管理者跨文化管理的意识与能力，促进语言的学习与沟通，加强文化的融合与交流。(2)加强人力资源的整合与培养。并购后为了迅速加强和提高并购双方的协同效应，必须注重人才的整合，对目标公司的成熟优秀的管理、技术人才加以重视及选任，选拔和培养一批精通国际商业规则、国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识的国际化人才，提高企业的跨国并购管理能力和整合绩效。(3)加强管理模式的融合与创新。为了缓解文化冲突，在并购后短期内暂时保持目标企业的管理模式，稳定员工心态，在后期发展中不断根据内外环境的变化对双方的管理模式进行逐渐的融合，吸收优秀的管理经验，制定新的管理制度与方法，提高公司整体运营效率。(4)促进技术资源的整合与创新。跨国并购外国成熟先进的企业，吸取对方技术资源的同时，必须注意结合自身企业的技术水平，取其精华并加以融汇整合。与此同时，也必须重视加强自身技术创新力度，不要一味依靠并购外国的技术，要研发自身的核心技术，提高企业核心竞争力和中国企业品牌的国际认可度。

　　*本文受广东省自然科学基金资助“基于利益相关者视角的并购价值管理研究”(项目编号：8151027501000039)的资助