战略柔性对企业绩效影响的实证研究

　　摘要:基于对战略柔性和企业绩效问题的研究和分析,提炼出一个体现战略柔性和企业绩效之间关系的结构模型,采用多行业的样本数据,运用SPSS和结构方程模型,实证检验了不同类型的战略柔性(资源柔性和能力柔性)对企业绩效的影响程度,得出能力柔性对企业绩效影响显著,而资源柔性对企业绩效的影响不明显的结论,这一结论为中国企业今后提升经营绩效提供了有效的理论支持。

　　关键词:战略柔性;资源柔性;能力柔性;企业绩效

　　进入21世纪,企业面临着高度动态性和不确定性的外部环境,集中体现在技术进步快和扩散频率高、知识密度大和信息化程度高等。

　　这种高度动态性和不确定性给企业带来很大的机遇和挑战:企业内外部环境的变化,使得企业必须面对和适应这种动态性和不确定性,而企业内部原有不合理的路径依赖在一定程度上降低了企业对环境变化的适应能力。企业的能力差异和不同类别的能力,以及各种不同的资源,都具有不同的柔性。这种柔性强度的差别将对企业能否及时适应环境,进而对企业绩效产生影响,因此强调企业资源的可调整性和灵活性(即柔性),并以此来应对外部环境变化的战略柔性研究,得到了极大的重视和发展———对于何种类型的柔性资源和能力对企业绩效产生何种影响的研究具有现实的价值和意义。

　　1　理论分析与研究假设

　　1.1　战略柔性理论研究

　　企业战略柔性的系统研究始于生产制造领域,以制造柔性为中心,逐步扩展到其他领域柔性。不同学派对战略柔性进行了不同角度的研究:权变理论[1]认为,战略柔性是与管理行为、管理方法和其所处的环境特点密切相关的、根据变化而变化着的战略;行为科学理论[2]认为,战略柔性是以人为核心,重视人的因素,对于不同的人施以不同的管理方法,以增强管理的柔性因素;动态能力理论[3]认为,战略柔性是组织开发和培育在现在和将来具有普遍有效性的战略资源和动态能力的一种管理能力;组织学习流派[4]认为,组织学习的目的是为了提高组织的适应性和效率,组织学习实际上是增强战略柔性的过程。

　　国内学者简兆权等[5]探讨了战略柔性对战略管理的意义、核心能力对战略柔性的影响,并提出了基于核心能力的战略柔性实现模型,使企业的战略管理在核心能力的基础上通过4类策略实现柔性化。张灿等[6]在资源观的基础上探讨了新的竞争环境对竞争优势的影响,分析比较了不同学者对持续竞争优势的观点,对新竞争环境下的持续竞争优势作出了重新界定,指出战略柔性是企业应对不确定环境的关键所在。易磊等[7]通过基于资源的竞争优势构建和基于能力的竞争优势构建的分析,提出了基于资源和能力的战略柔性构建的内涵和方法。侯玉莲[8]提出企业要根据外部环境以及内部结构特征,构造适合本企业的战略柔性增强途径:以外部环境的不确定性为导向,以影响柔性因素的内部结构体系为基础,以结构调整的变革成本为依据,从降低变革成本的因素中归纳出有效的增强战略柔性的途径。由此可以看出,国内学者的研究仍然局限于理论分析,较少将理论应用于企业的实践中。

　　国外学者对战略柔性做了大量研究,大致可分为两大类:①从研究制造柔性出发,将企业的制造柔性视为企业的优势资源,强调战略柔性就是战略对制造柔性的引导功能[9]。②从战略管理的角度出发,指出战略的形成必须适应环境的变化,即战略必须具有灵活性,这种灵活性主要体现在战略计划的适时调整性及企业内部对这种调整的适应性,把战略柔性定义为企业通过主动的或反应性的方式对市场机遇或威胁做出迅速回应,以达到降低管理风险或不确定性的能力[10]。

　　EPPINK[11]尝试性地探讨了战略柔性计划问题,指出环境越不确定,组织就越需要柔性作为长远计划的补给,战略柔性就是一个组织面对未来战略变革而减少损失的典型特征。

　　CHAKRAVARTHY[12]认为,战略柔性是企业持续地适应环境改变的能力。HARRIGAN[13]实证研究了在企业联盟和垂直整合企业的相对柔性来应对外部需求变化,EVANS[14]进一步分析了企业中的战略柔性问题,定义战略柔性为帮助重新定位条件变化的能力,柔性是规划战略、结构和方案不可或缺的特性。SANCHEZ[15]首次明确采用战略柔性这一术语来阐述企业在动态竞争环境下,企业怎样适应外部需求的变化的能力。AAKER等[16]则把资源竞争理论延伸到动态竞争背景下,提出了“动态能力”的观点,动态能力是指企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力。1999年,在哈默等[17]以《战略柔性:变革中的管理》为题出版的中,强调战略决策的动态性和途径依赖特征,并不是要求经理们或战略研究者放弃环境影响分析的研究,而是需要我们对过去已经做过的、现在所面临的和决定未来竞争地位的战略决策的复杂性和依存性进行更多的研究。要把重点放在管理思维、组织的学习能力、构造战略途径并提高创新能力的规程上,这些因素对于企业获取竞争优势和长远的生存能力尤为重要。

　　SANCHEZ[18]认为,战略柔性包括资源柔性和协调柔性两部分。资源柔性的要素可以用资源潜在用途的3个维度来描述:①资源的有效使用范围;②资源移做他用所需的时间;③资源移做他用所需的成本和难度[13,14]。协调柔性是企业把柔性资源应用到各种替代性的战略用途过程中,体现出的协调能力,它通过重新确定资源配置方向、重新构造并配置资源用途等方式实现。协调柔性也包括3个重要维度:①确定资源使用的范围;②识别并建立能应用于战略转换的资源链;③通过组织系统和过程来配置资源,以达到将可获取的资源运用于目标用途的目的。协调柔性主要反映了企业定义、识别和配置现有资源的过程[18,19]。

　　根据动态能力理论,培养能够适应快速多变环境的能力是企业获取竞争优势的关键[20]。

　　动态能力学派把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性。能力柔性是指企业在应对环境变化的过程中,采用探索性的方式发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源,以使资源发挥更大的价值。它本质上体现为企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本。能力柔性更能反映企业如何获取新资源的能力,也能体现出企业在快速多变的环境中如何利用资源开展创新,并获取收益的能力[19]。

　　不同企业具有不同的战略柔性,而战略柔性的关键是与组织愿景、价值观和战略相适应的知识、技能和能力,是以一定方式组合在一起的知识、技能和能力群,即对知识、技能和能力的应用能力,是一种能使企业获得持续竞争优势,以创新为动力源的动态知识、技能和能力系统。学习型组织通过不断的学习,不断巩固和增强组织的战略柔性,不断创新、培育新的能力,完成竞争能力的主动性改变,保持企业的竞·389·争优势。战略柔性能够加强企业的核心竞争能力,也体现出能力柔性的重要性。资源的使用如何创造出更高的价值、更高的效率,需要企业对资源进行柔性化。

　　通过上述文献的梳理,可以发现战略柔性的研究仍然存在一些不足:过多地偏重于制造柔性,缺乏将理论和实践结合的验证,即战略柔性研究偏重理论上的,实证分析很少,特别缺乏对企业的绩效产生影响的证实。本文研究了战略柔性对企业绩效的影响,从实证角度进行了分析,采用结构方程模式验证了能力柔性和资源柔性对企业绩效的作用。

　　1.2　研究假设

　　战略柔性实质上是企业充分合理地利用各种资源,经济有效地应对环境变化的能力,包括以不变应万变或快速地适应与有效地影响环境的能力。显然,这种能力离不开富有柔性的核心能力和有效资源利用的支撑。

　　战略柔性对企业绩效的影响作用是在竞争中通过建立市场竞争优势、技术竞争优势和整合竞争优势来实现的。

　　(1)资源柔性和企业绩效关系　增强企业的资源柔性是以提高资源的适应范围来增加企业在环境变化时的选择权,支持企业以较小的成本和较短的时间转变经营策略。企业不同资源的适用范围与可调整性存在差异,如专用性资产的可调整性比较弱,不合理路径依赖较强,而具有多种用途的设备可调整性强,柔性较高;

　　具有技术、管理等多种能力的综合性人才适应的工作范围比一般员工要广泛,更具柔性。资源的适用性可以从3个方面来衡量:资源的有效使用范围、资源移作他用所需的时间和发生的费用。柔性制造系统、用途广泛的技术知识等柔性资源,不仅具有多种用途,而且可以快速、廉价地从一种用途转换到其他用途。对于非制造系统企业也同样具有类似功能,资源范围有效性越大,转换过程时间越短,效率就越高;转换的成本越低,自然相应地增加了企业的效益。资源柔性可以包括人力资源柔性、信息技术资源柔性、物质资源柔性等方面。例如,人力资源柔性化[21],信息技术[22]促使组织更有效率。资源柔性的不同表现形式对组织的效率将有不同的作用,资源柔性化程度越高,企业的绩效越好,因此得到以下假设:假设1　资源柔性对企业绩效有着正向的促进作用。

　　(2)能力柔性与企业绩效关系　企业能力柔性是指企业在应对环境变化的过程中,采用探索性的方式发现新资源并整合、配置企业所拥有的各种资源,以使资源发挥更大的价值。

　　能力柔性是企业在动荡环境中适应环境变化、利用环境变化及主动制造变化从而把握先机的能力。

　　能力柔性本质上体现为企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本。能力柔性不仅强调企业在快速多变或不确定环境中,整合并配置现有资源以创造企业价值的能力,更强调企业如何通过发现新资源或现有资源的新用途,降低创新所需的时间和成本以及进入新的市场环境等手段,有效地识别并把握商机,进而成为行业领先者。能力柔性又可以分为核心能力柔性与一般能力柔性,由于核心能力柔性化克服了组织不合理的刚性和路径依赖,通常认为企业具备独特的、不可模仿的核心能力对企业的绩效具有深远影响。显然核心能力对于绩效提升具有显著意义[23],由此提出如下假设:假设2　能力柔性对企业绩效有着正向的促进作用。基于以上假设,构建图1所示的概念模型。

　　2　研究过程

　　2.1问卷设计

　　从文献分析得知,目前对于战略柔性的研究,最有说服力的是把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性,所以本文对战略柔性的测量基于资源柔性和能力柔性2个方面设计相应的指标体系。

　　对于资源柔性,按照学术界公认的描述其柔性高低的3个维度来测量:①资源的有效使用范围的大小;②资源移作他用所需要的时间; ③资源移作他用所需要的成本。对于能力柔性的测量,主要体现在:①企业对机会的识别和把握;②企业对环境变化做出反应的时间和成本,同样可以从3个维度来反映,即企业在动荡环境中适应环境变化、利用环境变化及主动制造变化从而把握先机的能力大小(见表1)。

　　平衡计分卡是围绕企业战略目标而对企业展开评价的有力工具。企业绩效通常包括财务绩效与非财务绩效,而平衡记分卡在评价企业时能兼顾财务绩效与非财务绩效。本文使用平衡记分卡工具测度企业绩效,从财务、顾客、内部过程、学习与成长4个维度来设计企业绩效的观测指标体系,使用时对每一个方面建立相应的目标及衡量该目标的指标(见表2)。

　　本研究的问卷共分为3个部分:①对问卷的说明以及问卷作答的提示;②问卷主体,包括受访者对本企业战略柔性和整体绩效4部分的评价;③基本信息包括企业名称、所处行业和填表人信息等。问卷主体部分主要采取Likert 5级评分法,由受访者对问卷中有关战略柔性和企业绩效的描述进行打分,共分5个等级,即“非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意”,或“很低、比较低、一般、比较高、很高”,分别赋值1、2、3、4和5。