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从语言看日本综合商社海外经营的模式

2016-10-08 01:28 　　 　一、综合商社——日本跨国企业的代表
　　
　　一般来说，跨国企业指拥有相当数量的在本国国土以外的子公司（包括合资企业，分公司），从事全球性经营活动的企业，日本企业在跨国化进程中，发展出一种符合日本国情的特殊的跨国企业——综合商社。它属于典型的后发展型跨国公司，它在日本经济的国际化发展中起很重要的作用。
　　在综合商社从事国际经营的早期，以三井物产，三菱商事，铃木商店为代表的综合商社在第二次世界大战前已有多家海外分支机构（当地法人和海外分公司），从事国际贸易业务。伊藤忠商事、丸红、住友商事、日商岩井、东棉、日棉、兼松的海外业务是第二次世界大战之后迅速发展起来的，但都早于制造业向海外的发展，且在海外机构的数量上大大多于制造业和其他非制造业。
　　
　　二、日本的国际经营模式
　　
　　日本在国外的企业是由日本人经营为主要特征。日本的综合商社在世界各地有许多分公司，有近80%的公司是由日本人任社长或最高责任人。半数以上的经营、生产、管理、人事等部门的最高责任人为日本人，在重要的海外公司或子公司中由外国人担任最高职务的只有伊藤忠商事的美国和英国的子公司，由此可见日本人在海外分支机构中的经营管理中居于中心地位。而欧美跨国企业在起用当地人方面远远走在日本企业前面，海外企业的总经理和经营管理干部中，有许多是当地人。
　　在国际经营活动中日语居统制地位。首先，绝大多数日本总部向海外分支机构发出的指令和信息都使用是日语；第二，在日本公司总部与海外分支机构之间交流的信息中，属于经营决策等重要文件，基本上全部是日语；第三，即便是在海外分公司内部，重要议题的讨论，作决策，或仅有日本人参加的会议，使用日语是最为普遍的。 内容来自www.nseac.com
　　而美英等母语为的企业，在国际经营活动中基本上使用的是。荷兰、德国、法国等非圈的欧洲企业，以及新加坡，香港，台湾等亚洲企业在国际经营活动中的语言也是。
　　懂的或外语专门人才，有知识的优秀生对待遇优厚，能见世面，从事国际经营活动有较长历史的综合商社趋之若鹜，商社对应聘者进行严格的挑选，多数商社职员都要在海外分公司进行多年的历练，在商社供职的职员是日本企业员工中最好的一批人才。日本综合商社本应当推行海外分支机构经营干部的本地化，给作为经营语言的地位，但为何综合商社在此方面甚至于比制造企业更加因循守旧？本文对其原因进行了以下分析。
　　
　　1.日本人经营海外分支机构
　　在所有日本商社的海外机构中，日本人永远是主角，最高责任人几乎全部是日本人。被雇佣的当地人的主要是人事，后勤，秘书等管理部门的岗位，在销售部门只能当日本人的助手。当地法人和分公司的经理会议，均只有日本人构成，有幸能进入到管理职的当地人只是凤毛麟角，虽然当地人被培养为经营管理干部的机会有所增加，但他们的数量和所居重要位置的数量都远远不能与日本人相比。
　　近年来，商社为了确保优秀的国际人材，开始积极引进从国外著名的优秀人才，也在日本企业总部吸收外国人职员。三菱商事设置了“国际人才开发室”，导入了国际人材（International Stuff）制度就是一个例证。业绩优秀，有两年在该公司经验的外国人，可以取得参加国际经贸“领袖能力计划”Global Leadership Program的资格。担任美国三菱商事肥料部长的美国人，是在日本总部三年后被任命为此职的。各个商社都采取了相似的措施，不过成效并不显著。
　　外国籍职员能升至管理职是十分少见的，只有伊藤忠，三菱商事和过去的兼松有几例而已。而这些有幸进入高层的外国人往往需要长年在该公司供职，具有非凡的能力，并具有与日本人同样的日语水平。 　　2.难以替代日语成为国际经营语言 （科教范文网 fw.nseac.com编辑发布）
　　在商社内用进行交流已不是什么新的尝试。五十年代初期日本企业本部与派驻国外的机构的联系通信已开始使用电传，由于当时电传是以时间来记费的，成本较高，因此便于双方理解和操作的便成为电传的语言，从那时起成为商社人的必要条件。大商社在海外雇佣大量的当地员工，提倡和奖励用交流，三菱商事原董事长槙原稔于美国哈佛，长期生活在国外，在1992年就任社长时，曾提倡将作为公司内的公用语，槙原认为在国际经贸中具有极其重要的作用，他曾说：“在国际性公司内部交流，对国外发送信息一定要用”（日本贸易会月报2000年8/9月合并号），积极在日本商社内推行交流，但由于公司内不使用的部门很多，遭到了公司内部的强烈反对，他的美好愿望没能得以实现。在美国的三井物产也做过同样的尝试，例如要求在会议中使用，但最后还是无功而返，会议照样使用日语，只不过留下一份的会议记录罢了，丝毫没有撼动日语在国际商业活动中主导语言的作用。
　　
　　三、原因
　　
　　1.与日本企业的业务仍占大头
　　日本综合商社的主营业务是贸易，可以分为国内、进口、出口和三国间贸易，在日本九大商社的平均比重分别为:45%、18%、17%和20%。除了国内贸易，进出口贸易均要与本国企业打交道，占商社总销售额的80%以上，即便是进行三国间的贸易，日本商社的主要交易对象仍选择日本的其他海外企业。
　　作为日本国内企业对外的桥梁，商社在与外国公司进行业务谈判时所形成的文书，如电子邮件，会议资料，来往函电等，基本上都要翻译成日语后向日本企业送达，如果日本国内客户得到的是原封不动的资料，会认为是商社是对他们不敬的表现，因为日本制造业与外国企业进行交易通过综合商社的一个重要理由就是用日语进行联系和交易。 （转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
　　
　　2.以日本商社总部为中心的经营
　　日本海外公司的绝大多数重要的业务的最终判断和决策是在日本国内的总部完成的，其机制形成的理由是：综合商社在强化收集和分析世界各国各地区政经信息、产业及企业信息、高科技信息、市场及营销信息、法律及税务信息方面具有强大的功能，每天的市场情报和相关信息都在总部的相关部门进行交换，用于制订科学的经营战略和发展规划，推动商品和服务贸易，提升信息的高附加值化和速度化，并从风险管理的角度来看，日本商社认为在总部以集权的方式做出的决策和决定比海外机构分权所做出的决策和决定更为合理。海外分公司如果没有本部的各方面的支持，要想成功地经营是不可能的，因此以日本总部为中心的经营是日本综合商社的基本模式。
　　随着交通，通信技术的进步，向总部集权化还在进行。当然对外派到当地人员的判断并非不重视，他们不但能与总部相关部门，而且能与世界各地对某方面最有知识和经验的专家通过电子邮件、电话、传真、TV远程会议，手机等手段进行交流。各海外分支机构做出的重要决定，一般都要上报给总部，在这一过程中与总部的联系是频繁的和必要的。派出的职员与总部的人际关系是非常重要的，他们之间的交流当然是日语，如果与总部交流的人是不懂日语的当地人，许多问题是难以沟通和解决的。
　　在日本总部的外国人职员担任营销部门的部长，课长的机会几乎是零，在人事，计划等重要部门的管理者当中也没有外国职员的身影，而专门从事翻译，广告，法律等的职员中有一部分是外国人，但外国职员几乎都不是正式公司职员，而是合同制聘用人员。从事贸易，顾客，公司内的人事关系网的建构和维持是一个商社职员的无形资产，而外国职员在一般在自己的中表现出色，但在人际关系方面则毫无优势可言，因此难以参加情报的交流和共享，更谈不上参加决策的过程。
　　日本商社也录用过哈佛，牛津等世界著名的，能力很强的外国职员，也把他们作为后备干部进行培养，但他们中的大多数人最终都选择了离开，理由是在这种日本经营的模式下，这些人才要想充分发挥其才能是相当困难的。
　　
　　四、结论
　　
　　综合商社在国际经营中有很长的历史，有众多的懂的优秀职员，在国外也雇用了大量当地人，但由于日本人在经营中占主导地位，与之进行交易的对象绝大多数是日本企业，这要求商社职员不仅要精通自己所负责的商品、事业、地域、业务知识，还要对包括日本总部、其他海外机构，其他的商品、事业、日本国内的关联企业具有广泛的知识，日本人之间的关系网的建立和维持对这些派驻国外的日本人来说是十分重要的。日本人所特有的经营观念也导致了日本海外企业在经营活动当中以日语为主导。日本企业也逐渐意识到在国际经营中的重要作用，许多综合商社的高管也极力倡导和推行在公司内部使用，但收效甚微。由此看来，在日本企业内部推行作为国际商务通用的，看来还需要时日。

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