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现代人力资源发展与培训的需求分析

2017-05-24 01:15 　　 一、人力资源与的特质和需要

人力资源发展与是组织为了提高员工在执行某项特定或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任及具有潜力的者能符合这些要求，那就不太重要。然而，当组织的情形并非如此时，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外，员工的重要性是随着的复杂性而增加的。特别是由于现代变迁的加快，使得每一个组织都面临着产品、服务、类型以及完成所需的技能的重新调整，以适应强大的社会压力。因此，加强员工的与训练便成为组织维持其高度力时所必须投注的一项活动。

组织在实施人力资源发展与时，不论是基层人员还是管理人员，首先应明确的认识人力资源发展与的目的，确实把握重点，以避免不必要的浪费。现代人力资源发展与的最终目的在于：

1、帮助员工提高其知识、技能和能力，以不断适应的需要。员工担任某项业务及职责现在或未来所必要的知识、技能及态度和组织期待的职务水平与员工的实际能力与水平之间往往存在着差距，如何弥补或拉近这其间的差距，就必须依赖于良好的训练与。也就是说，当发现员工缺乏职务上应具备的知能或缺乏意愿时，组织就应该教给其应备的知识并训练其尚未具备的技能，给缺乏某种意愿者赋予适当的动机，以此提高员工的知识、技能和能力，培养其的主动性和积极性。

2、提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格。人力资源开发与的过程实质上是促进员工全面发展和进步的过程，是扩大向员工提供可能性的过程。通过就可以使员工获取拥有体面生活所需的资源，提供表现自己创造性的机会，这不但有利于员工健全人格的培养，而且对其生活品质的提高有一定的贡献。

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3、调和员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念。人们的观念和价值观也是随着的发展在改变，为使员工能够接受新的观念，就须通过为其灌输新知识、新观念，以此来调和或改变其价值观，以帮助员工改善其态度并树立起正确的职业观念和价值观。

4、提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展。组织实施人力资源开发与的最终目的就是希冀通过或使组织内部各部门充分获取应具备的基本知识及技能，赋予其积极发展的动机，以提高组织经营效率，促进并维持的不断发展。

二、人力资源发展与需求的确认

要不要进行人员，如何进行人员，在决定进行之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为决定与否的基础。

·什么是组织的目标？

·什么是达成这些目标的？

·什么行为对于负有完成责任者来说是必需的？

·什么是负有完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？

以上四个问题与人员需求的决定是紧密相连的。一旦我们可以明确的回答这四个问题，则对需求的本质和就可有所了解。

究竟哪些现象可以警示管理者需要进行员工呢？很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。一般说来，需求的确定应从以下几点来论证：

1、员工行为或绩效差异的是否存在。行为或绩效差异是指实际行为或绩效和计划的行为或绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在，就说明有之必要。 

2、绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良时，这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？还是员工的身心健康状况不佳？这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行的必要。 中国大学排名

3、员工是否是最佳的途径。当绩效和行为差异是因为能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工所引起，员工或主管的便可能是最好的。因为不仅仅能提高员工的技术和能力，尤其是能够改变员工的态度和观念。但是，是否为解决问题的有效途径，还应考虑成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致边际效用的减少，使最终效用受到影响。

三、人力资源发展与的需求分析

所谓的需求分析是指在规划与设计每项活动之前，由部门、主管人员、人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要及内容的一种活动或过程。需求分析是确定目标、设计规划的前提，也是进行评估的基础，因而它是搞好的关键。如何进行的需求分析，一般来说应从以下几个方面人手：

1、 组织分析。

需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定是否是解决这类问题的最有效的方法。需求的组织分析涉及到能够影响规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为部门提供。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：

(1)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，规划的设计与执行就显得很困难。

(2)组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。

·金钱。一分钱一分货。组织所能提供的经费将影响的范围和深度。

·时间。对组织而言，时间就是金钱，是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成粗略的结果。

·人力。对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否 的关键因素。组织的人力状况包括：人员的数量、人员的年龄、人员对与单位的态度、人员的技能水平和知识水平、人员的绩效等。

(3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对的成功与否也起重要的影响作用。因为，当规划和组织的价值不一致时，的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：

·系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。

·文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。

·资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。

对上述问题和特性的了解，将有助于管理者及部门全面真实地了解组织。

2、分析

分析的目的在于了解与绩效问题有关的的详细内容、标准，和达成所应具备的知识和技能。分析的结果也是将来设计和编制相关课程的重要资料来源。分析需要富有经验的员工积极参与，以提供完整的信息与资料。分析依据分析目的的不同可分为两种： 

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(1)一般分析。一般分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般分析的内容为：

·简介—主要说明一项的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。

·清单—清单是将内容以单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对内容一目了然。而每项单元又可加注各的性质、频率的重要性等补充资料，这对员工执行，管理层进行考核和进行特殊分析皆有益处。

(2)特殊分析。特殊分析是以清单中的每一单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其细节、标准和所需的知识技能。由于个单元的不同特性，特殊分析可分为下列数项： 

·程序性分析。程序性就是具有固定的起点、一定顺序的步骤和固定的终点等特性。程序性分析主要强调者和器物间的互动关系。程序性分析就是通过详细记录单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的和评估提供依据。

·程式性分析。程式性分析多无固定的程序，对原理的了解和程度要求也较高，其内容主要强调者和系统间的互动。完整的程式性分析依序可分为四个部分。

系统流程分析—主要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。

系统元件分析—主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能，以建立者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。

程式分析—主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。

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检修分析—主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。

·知识性分析。知识性属于内在思维的行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成需求。知识性分析是一种程序，它能够帮助管理者确认影响绩效的有关重要知识。

分析是需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊环境的课程来。

3、者。

者分析主要是通过分析人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受以及的。者分析的重点是评价人员实际绩效以及能力。其中包括下列数项：

(1)考核绩效记录。主要包括员工的能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加的记录、离（调）职访谈记录等。 

(2)员工的自我评量。自我评量是以员工的清单为基础，由员工针对每一单元的成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。 

(3)知识技能测验。已实际操作或的方式测验人员真实的表现。

(4)员工态度评量。员工对的态度不仅其知识技能的和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的态度。

4、需求的战略分析

传统上，人们习惯于把需求分析集中在个体和组织需求的层次上，并以此作为设计规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求，往往是对组织过去与现在的需求比较敏感。但是，当组织状况发生了重大变化时，那种集中于过去和现在的需求分析将会引起组织资源的无效。过去，组织变革缓慢而微小，未来的需求经常是过去倾向的逻辑延展。但现在这种状况已经发生了巨大的变化，需求的未来分析，即战略分析，已越来越受到人们的重视并被提到一个重要的战略位置之上。 （转载自科教范文网http://fw.nseac.com）

需求的战略分析，主要包括以下几个方面：

(1)组织优先权的改变。引起组织优先权改变的因素是多种多样的，主要包括：

·新技术的引进。如资料处理能力的提高使组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。

·财政上的约束。由于面临财政紧缺，各种层级的组织都把它们的规划削减到前所未有的程度，或者干脆完全终止规划。

·组织的撤销、分割或合并。随着外界环境的变化，原有组织承担的任务已经完成或根本不存在，这就需要撤销组织。分割或合并是指把一个单位分成几个单位或把几个单位合并成一个单位，重心发生转移。

·各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，引起各种临时性、突发性任务的出现，需要建立新的组织，或改变原有的组织，以解决这些任务。

以上因素的变更，则要求部门在进行需求分析中不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须是前瞻性的。它必须决定未来的需要并为他们作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

(2)人事预测。由于组织的大部分预算是花在人事部门上，因此，人事预测是很重要的。人事预测主要包括需求预测和供给预测。需求预测主要是考察一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织而言，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，而对于经历巨大变革的组织来说，过去的倾向需要只有和其他预测技术结合起来才可确定未来的需求。供给预测不但要考察可能参加的人员的数量，而且要考察这些人员所具有的技能状况，以便为人员的雇佣、与再提供依据。在人事预测过程中，还应注意和发挥各方面专家的作用，并注意征求人员的意见，这样需求分析才切实可行，才可真实反映组织的未来状况。

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(3)组织态度调查。在需求的战略分析中，收集全体人员对其、补偿金、救济金、同事等的态度和满意程度也是很有用处的。因为，对组织态度的调查能够帮助查出组织内最需要的领域；是否需要以外的；而且还能找出和确认那些阻碍改革和反对的领域。一般来说，了解人员对组织的态度及满意程度应立足于利益领域。例如，根据人员对组织满意程度的不同，就可以表明他们对组织的态度与看法。

·我收到的补偿金是可观的。

·我为之汇报的人设置了清晰的问题。

·在我的团体中有一种信任和开放意识。

·告诉别人为组织我感到很自豪。

通过调查，我们就可以清楚地知道并了解到：是否有人认为组织中的或团体缺乏技能？是否有人认为组织缺乏和谐的人际关系和管理技能？组织是否被认为观念复杂？组织和利益被认为是一致还是冲突？对这些问题的不同回答，将产生不同的与组织开发。如果是技术能力方面的问题，那么进行传统的是适宜的；如果是人际关系方面的原因，则需要进行管理；如果是观念认同的问题，就需要重新确定组织目标或作出解释；如果是人员与组织之间的一致性较差，就需要加强职业生涯的开发。总之，组织态度的分析对组织的与开发规划是非常重要的。

总之，对以上问题的分析结果，就可以帮助部门列出一张代表其需求的清单，并以此作为将来设置课程的基础。完整、的需求分析，是确保、绩效、高度契合的基础。

四、人力资源发展与需求分析的意义

随着科学技术的飞速发展，人力资源与开发的重要性也日趋突出。作为活动首要环节的需求分析也引起了人们的普遍关注，它在现代活动中具有其重要的意义。

1、确认差异。需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际的绩效与理想的、标准的、或预期的绩效间的差距。绩效差异的确认，有助于找出影响绩效问题的真正根源，有助于寻找出解决绩效问题的有效方法。 （转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）

2、改变分析。需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续的、动态的变革代表了一种潮流，因此改变分析对需求就显得尤为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊的、直接的需求，这就迫使部门在制定合适的规划以前迅速地把握住这种变革与需求，对进行多角度的分析和透视，以适应组织变革。

3、提供可供选择的问题解决方法。进行需求分析的一个重要原因，还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的方法。假如人事部门预测，本组织需要一批营销专家，这便出现这样几种选择：一是对已经的营销人员进行再；另一个是雇佣已经获得高薪的、非常有资格的营销专家；再就是雇佣一些低薪的、缺乏资格的人员，然后对他们进行大规模的，对这些问题的分析和解决方案的提供，就为部门提供了多种解决问题的方法和途径。

4、决定的价值和成本。好的需求分析还可使管理人员把成本因素引入到需求分析中去。即考虑“不进行的损失与进行的成本之差是多少”，如果不进行的损失大于进行的成本，那么就是必需的、可行的；反之，如果不的损失小于的成本，则说明还不需要或不具备的条件。

5、形成一个基地。需求分析还有一个好处就是它能够形成一个规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够确定的需要，确立的内容，指出有效的战略等。同时，在之前，通过研究这些资料，还能够建立起一个标准，并依此标准评估项目及其结果的有效性。

6、能够获得内部与外部的支持。人员对必要的程序和要求的忽视，组织应对此承担责任。如果一个组织能够证明信息和技能能被人员系统地接受和掌握，它就可以避免或减少许多不必要的麻烦。一般来说，人员通常会支持建立在坚实的需求分析基础之上的规划，特别是当他们参与了需求分析过程时。让人员参与需求的分析和规划的制定，这就为活动获得各方面的支持提供

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