战略整合的成功样板
2017-09-15 06:54
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摘要：中D集团在完全的市场竞争中，深刻体会出了企业兼并重组的现
摘要：中D集团在完全的市场竞争中，深刻体会出了企业兼并重组的现实意义和对企业生命延续的历史意义。通过采取明确创新定位，奠定科技先导型企业集团的战略基础；整合科技资源，占领行业技术创新制高点；搭建产研结合有效平台，努力促进资源重组和产业进步；整合检验认证资源，进一步提升行业影响力；实现和谐重组，打造和谐企业等有效措施，比较顺利地实现了与同类产研企业的兼并重组。其基本做法和成功重组后的经济效益，使之成为央企战略整合过程中的典型与样板。
关键词：国有企业；兼并重组；战略整合
按国务院国资委的要求，到2010年，我国现有的153家中央企业要合并重组到80家至100家。这意味着有将近三分之一的央企要按照“合并同类项”的原则，由强势企业兼并弱势企业，或由规模相当的企业形成强强联合。总之，在经济全球化的趋势下，在完全市场化的竞争中，落后就要被兼并，弱小就会被整合。只有成为行业航母、龙头老大，才有在市场经济的大潮中搏击奋进的资本。中D集团(以下简称中D)深谙此道，在最短的时间内完成了产研资源的兼并重组，实现了资源优化配置和技术优势互补，使自主创新能力和行业影响力、控制力、带动力得到显著提高，取得了一举多赢的良好效果。
一、中D集团重组前的概况
中D作为建材行业的国有重要骨干企业，近年来取得长足发展，企业规模逐步扩大，已成为集制造、科研设计、贸易流通为一体的综合性产业集团。但由于其所属的8个科研院所业务相对分散，没有形成统一的发展规划，未能形成具有较强核心竞争力的科技创新和科研设计合力，使中D在面临激烈的市场竞争中产品研发能力明显不足，在努力成为行业龙头的道路上显得后继乏力。与中D比肩且又在我国建筑材料与无机非金属材料行业最具综合性科技研发实力的中国G院(以下简称中G)，其业务范围涵盖了建材行业的全部专业领域和重要的国防材料领域。但在过去的一段时期内，由于沿袭计划经济体制的分工，中c专注于基础性、前沿性技术和军工产品研发，而工艺和装备的研发则由其他专业院所去承担。转制参与完全市场竞争后，面对行业整合和全球化的新格局，也面临着积极探索重回行业实用性技术研究和工艺装备研发等领域的新的发展模式。随着建材产业结构调整和市场竞争的加剧，中D作为以产品制造为主的产业平台，急需强大的科研开发能力作为支撑；中G作为研发机构，也迫切需要更直接的科技成果转化平台。因此，双方内在的业务和发展的互补性，带来了建立更深层次合作关系和更直接联系纽带的契机，使两家企业的兼并重组水到渠成。
（转载自中国科教评价网http://www.nseac.com） 二、重组的基本路径
(一)明确“创新”定位，打造科技先导型企业的战略平台
中D作为产业集团，技术创新是企业做强做大并能又好又快发展的基础。中D重组首先瞄准“创新”，重组的目的就是从其发展规划出发，打造科技先导型企业集团的战略平台。中D、中G重组之初，中D就超越集团视角，站在国家和行业发展的高度给中G定位，确立了中G“国家级建材和无机非金属新材料专业重大攻关项目和国防军工项目的研发平台”等“六大平台”战略定位。以此为基础，中D将“科技创新”置于集团三大战略的突出地位，进一步确立了打造科技先导型企业集团和建设具有国际竞争力的创新型企业集团的战略构想。这既给以“产”为主的中D注入了发展壮大的活力，也给以“研”为主的中G更大的施展空间，为二者的顺利兼并重组搭建了平台。在兼并重组的过程中，中G立足本行业，面向国民经济和国防建设需求，充分发挥、不断强化并广泛延伸“六大平台”的功能和作用，逐步发展成为以先进技术为核心的一流科研开发服务机构和以应用技术研究为基础的综合性创新基地，在继续承担国家和行业重大科研项目的同时，充分担当起中D研发核心和技术中心的重要角色。而中D和中G的兼并重组，更使中D拥有了全国原240余家转制院所中的12家，极大地丰富了集团的科技资源，科研开发领域进一步拓宽，有效地发挥了重组各方的长项和优势，实现了“1+1>2”的重组目的。
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