试析火电企业扭亏减亏与预算指导(2)
2013-07-12 01:31
导读：3 当前火电企业加强预算的措施 3.1 夯实预算管理基础 预算由“科室控制”为主向“基层控制”为主转变，将责任的管理权限下移，基层、班组、个人，形
3 当前火电企业加强预算的措施
3.1 夯实预算管理基础
预算由“科室控制”为主向“基层控制”为主转变，将责任的管理权限下移，基层、班组、个人，形成上下一体的成本预算控制网络，既有利于逐级落实预算管理责任，还有利于充分调动全员参与预算管理的积极性。预算管理人员要深入现场，了解生产流程、大修技改、基建工程、原料购存消耗等主要环节，认真听取各层对预算安排的意见和建议，了解企业的经营管理状况，共同解析实际执行中存在的问题，理顺运行机制，堵塞管理漏洞。近年来外部急剧变化，年初预算往往跟不上实际运营状况，预算管理人员需要更多关注内外环境，加强与计划、生产、工程、燃料、物资等相关部门的沟通反馈，及时编制滚动预算，同时进行多边界条件测算，评估企业在主要因素变化时对利润的影响。
3.2 拓展变动成本内容
火电企业的变动成本通常指燃料费、水费、变动费及排污费，其他的一些有形无形的成本或损耗并未考虑。燃料成本已突破火电企业发电成本70%、连依靠指标优势缓解燃料压力的60万千瓦级高能效机组也只是保了个本，利润十分微薄。完整核算火电企业的变动成本，谨慎测算边际利润，为反映火电企业现状以及根据边际利润组织资源调配、安排机组运行都十分重要。与电量挂钩的效益
、流转税附加、清灰费、部分修理费都应当纳入变动成本
的范围，对于通过办理承兑汇票来买煤的企业，利息等费用也应考虑。此外还有损耗，电厂折旧通常是使用平均年限法，但是发电量的多少对机组的磨损必然不同，且发电量影响灰量也会使灰场的使用时间缩短或延长。编制预算人员应当深入各厂进行调研，加深与各单位、各业务部门的沟通，在考虑横向可比的同时，结合各厂实际情况，完善对全变动成本的定义和测算。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网）
3.3 加强资金周转筹划
国家对机构的存款准备金率一再上调，不仅贷款利率上浮，而且贷款难度也越来越大。由于政策性亏损和发展资金需求巨大，“高、高负债、低盈利、高风险”几乎成了发电集团存在的普遍问题，目前，五大电企负债率均超过了80%，甚至最高达到近90%，成为国资委重点监控对象。净资产收益率低，不足以覆盖长期贷款利息，再加发展任务重，资本金急剧匮乏，持续发展后劲严重不足。各已经对各发电集团名下有贷款的电厂，或降低电厂信用评级，或减少放贷额度甚至是停贷，致使电厂现金流短缺，甚至资金链断裂，无钱买煤、缺煤停机现象时有发生。资金的筹集周转成为压在火电企业头上最为沉重的大山。为保证企业的“血液供应”，按照资金“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，将现金流量预算细化到每季、每月、每旬、每周，从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与，变事后监督为事前控制，提高资金使用计划的精确度，并根据情况滚动调整，使预算在不断的变化中与实际接近一致，增强预计性和可操作性，合理安排筹资，减少突发风险，降低资金占用和使用成本。
3.4 做好原材料采购批量与最佳库存量的规划
火电企业主要的原材料是电煤，其成本占到了整个火电企业的60%以上。企业在编制采购预算时，应根据经济形势预测与数据，对企业发电量进行科学估算，结合企业生产能力，建立最佳采购批量模型，设置最佳库存量，以节约占用资金与存储成本。同时，企业在采购电煤时，应考虑签订长期供货和煤电联营等形式，以锁定风险或转移风险。
3.5 关注资产状况，保障可持续发展
科学的预算方案蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业的整体作战方案。企业应当实施以战略为导向的预算管理，注重长期战略与短期目标的结合与适应，对企业决策机构、运营机构、机构根据企业的进行相关量化，然后分解为长期发展计划、短期预算指标等。将预算管理的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）上来，关注资产的形成过程，关注资产周转率、EVA率、资产负债率、净资产收益率指标数据。通过加强资产负债率管理，促进企业增强资本积累能力，控制财务风险，实现可持续发展目标。
中国大学排名 4 结论 对企业成本控制的研究是一个长期的热点，也是一个常演常新的课题。电价形成机制尚未理顺，化改革路阻且长，电力企业之间的竞争不断加剧，通过预算管理加强火电企业的成本控制，夯实预算管理工作的基础，拓展变动成本的内容，合理作好资金和流动资产的配置，是促进企业达成扭亏减亏，实现可持续发展的重要手段。
