基于竞争优势的企业组织结构创新研究毕业(2)
2014-06-14 01:03
导读：如第一次世界大战后的美国杜邦公司逐步走向多元化经营，而原有的组织结构对大规模成长缺乏适应力，导致每一次收购兼并后公司严重亏损。企业开始认
如第一次世界大战后的美国杜邦公司逐步走向多元化经营，而原有的组织结构对大规模成长缺乏适应力，导致每一次收购兼并后公司严重亏损。企业开始认识到，高层人员陷入日常经营、不能适应变化的组织结构已不合时宜。20世纪20年代，杜邦控制的通用汽车开始推行管理专家斯隆提出的事业部制组织模式，将政策制定与管理分开，分散经营和协调管理相结合，企业经营迅速改观，随后各大公司纷纷仿效。到60年代，美国最大的500家公司中超过60%采用了M型组织结构。
3.现代资本运营产物的“责任中心”—控股公司制。又称为H型结构（Holding Structure），即在公司总部下设若干子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。其中母公司是集团决策权力机构，主要职能是与经营计划的协调与控制，财税管理与利润分配，投资的协调与控制，子公司高级职员的聘任。子公司受母公司发展战略的限制，拥有自己的发展计划和利润指标，以及领导所辖工厂从事生产经营活动的各种决策权。H型结构非常适用于，既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；必要时，还可以减持股份以放弃没有前途的子公司，通过资本运营实现战略进退目标。 （科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理）
H型结构中，母公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻、实施，投入和调出资源受到一定的限制，监督和控制比较间接。母公司对子公司绩效的评价能力和资源调配能力有限，各子公司投机倾向严重，如对各自收入有占先权利，往往不愿将利润上交母公司，而是去过度地进行再投资，出现局部决策情形。因此自身缺乏核心竞争力的控股公司，很难驾驭子公司。也就是说，控股公司或集团公司的真正核心竞争力，就是对子公司及关联企业的控制管理水平。第一次世界大战前，H型结构主要在欧洲广泛采用，而美国却是到20世纪60年代随着与资本市场的日益成熟和完善，开始大量出现。美国集团公司常采取“母公司—子公司—工厂”的管理组织模式。
（二）在实践中抉择
企业的组织结构是动态的，在分设二级单位时，必须从实际出发，随着战略计划和技术的变动，不断地选择具有主导性的组织模式，可以由U型向M型，甚至H型转变；而对于经营不善的事业部或子公司，也可以退回到U型或M型组织结构。并且也常常是多种形式并行的，不同组织结构模式并非相互排斥：M型和H型结构可以视为若干个U型的叠加，集团公司对几个大的业务可以采取M型或H型，而对非主营业务同时又采用U型结构。实行H型管理模式进行资本运作的公司本部，也必然是U型或M型管理模式。 （转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
随着企业规模的扩大和经营的多元化，对于达到一定规模的企业来说，纯粹的U型组织结构在应对瞬息万变的市场竞争中已日益显得不堪重负；H型组织结构作为更独立的组织形态，有着更为高层次的资本运营和跨国公司的需要；而M型组织结构作为20世纪最重要的组织创新形式得到了最广泛采用，并且取得了显著的成效，成为大型企业凝聚核心竞争力的组织制度保障，不仅是众多U型组织结构企业发展壮大后改革的方向，也是H型结构资本运营成功的基石。
M型组织结构按照产品或市场来组织任务，并且将战术从战略决策中分离出来，能够使企业快速地扩张其规模和范围，并使之管理越来越多的国内和国际业务，学家归纳出了战略、战术及绩效三个决定组织结构最有效的因素。一是大规模企业的战略管理。交易经济学认为，在不同产品和地域市场进行生产的大型企业会遇到协调与控制问题，而专注于这些事情会导致企业忽略长远的战略目标。M型组织结构将战略与战术决策（分别分配给一般性管理和功能性管理）加以区分，确保了对战略机遇和威胁的足够关注，能解决由企业复杂战略和大规模所带来的危险，减少了协调和控制问题。所以，大型、多元化和分散的公司比只专注于极少行业的地区的小型公司更倾向于采纳M型组织结构。二是战术。管理经济学认为，通过收购来扩张规模的企业面临分散决策的压力。当被收购单位在收购公司没有先前经验的行业或地区生产时，M型组织结构使大部分的战术决策分散化，保留有价值的资本。因此，收购新行业和从事跨地域收购的企业更倾向于采纳M型组织结构。三是绩效。绩效不佳会刺激组织变革，因为变革意味着对绩效问题的一个解决办法。案例研究显示，企业采纳M型组织结构前，绩效表现通常是不佳的，并发现采纳M型组织结构与公司收益提高是联系在一起的。所以，盈利表现有下滑倾向的企业更容易通过实施M型组织结构的变革谋求竞争力的提升。实证研究进一步证实了产业多元化和地理分散促进了M型组织结构的采纳：每增加一次产品扩张、地理扩张，或者混合收购，公司采纳M型组织结构的概率就增加0.226倍（唐纳德等，2007）。企业管理者相信通过采纳M型组织结构去协调、控制和对多种运营的战略规划，能保持高级管理者的活力。
