发达国家批发业零售支援策略及其启示毕业(2)
2015-12-11 01:23
导读：日本批发业的零售支援策略 日本的批发业展开零售支援活动的背景首先是因为日本进入了零售商店数逐年减少的20世纪80年代中期，批发商之间的竞争愈加
日本批发业的零售支援策略
日本的批发业展开零售支援活动的背景首先是因为日本进入了零售商店数逐年减少的20世纪80年代中期，批发商之间的竞争愈加激烈，为了维护与交易对手即与零售企业的关系，增强竞争力而采用了作为差别化手段之一的零售支援活动。其次，连锁超级市场以及连锁方便店等现代零售业态迅速成长，逐渐掌握了流通的主动权。零售企业的采购能力日益增强，信息处理能力不断完善，在流通行业的交涉能力逐渐增强，处于优于生产商和批发商的地位。在此基础上，大规模连锁零售商通过流通信息网的整备，形成了优越于供给方的地位，建立了能够发挥自己主动性的商品调配体制。另外，随着现代业态型零售店的迅速成长，传统的商品类别型零售店逐渐走向衰退，因此传统按照商品的类别组织编配商品的批发商不能满足社会发展的需要。为了摆脱困境，以菱食、国分、明治屋等著名企业为首的日本批发企业展开了仿效美国的零售支援策略。
但是由于国情不同，在日本照搬美国的零售支援策略是行不通的。日本批发业的零售支援活动主要在以下几方面遇到了困难，从而阻碍了批发商的零售支援活动：因为长期以来日本的流通是以纵向构造为主要特征的，批发企业按照现代零售店的经营商品的宽度去组织商品有一定困难。在这种情况下，只有通过企业间的协作化和共同化来组织编配商品，才能满足零售企业的要求。
在日本按照所接受服务的对等价值，支付服务费的习惯还没有渗透。因此造成越是增加零售支援的服务，批发商的成本就变得越高的局面。
由于信息系统还不十分发达，虽然超市等有能力的零售企业已经普遍使用了计算机，但是一般中小零售店以及专门店还很少能够形成用计算机来收集并管理信息的主体系统。批发商要掌握每一个零售店的详细信息，必须在零售店导入机算机系统的前提下，与零售店之间确立订货信息网（EOS体系）。所以，批发商应该帮助零售企业导入信息处理系统。
内容来自www.nseac.com 为了更好地对零售企业进行支援服务，必须强化调集商品、编配商品的能力，掌握比较先进的零售技术，拥有具有指导能力的人才等条件。由于大多数批发企业自身规模过小，能够经营的商品有限，资金和人力上存在明显的不足，难以在与零售商的交易中发挥主导性。解决这个问题的重要途径是批发商之间的协作化和共同化，通过企业之间在信息资源、人力资源、技术资源等方面的协作和共享，以满足零售商的需要。 美、日零售支援策略比较分析
（一）实施零售支援的出发点不同
日本经济学家铃木丰教授指出：日本的零售支援是以销售商品为基点的。从这个意义上来说，零售支援策略被当成批发企业营销战略的一环的意识很强。日本批发商往往把交易对手的零售商看成是顾客目标，把零售支援看成是销售商品的一个手段，为了追求以更高的效率转卖商品，必须高度重视批发的信息机能和物流机能，对能力较弱的零售企业进行支援。因此由于这种经营理念，难以与零售企业之间建立一种非常巩固的信赖关系。但是，美国的批发企业是把消费者看成顾客目标，与零售企业一起担负着唤起消费者的需求、把消费者吸引到自己店铺的任务。他们重视为零售服务这个批发机能，不把作为交易对手的独立零售店看成是转卖商品的对象，而是转卖服务的对象。可以说，美国的批发企业是以“使交易对手的零售企业繁荣是我们的工作”作为企业理念的。
（二）服务有偿化的渗透程度不同
在美国，零售支援的服务费是批发商收益的一部分。如果零售商在判定批发商所提供的服务对自己的公司有利时，向批发商支付服务费是理所当然的。也就是说，在美国实现了“服务有偿化”。但是在日本，“服务等于无偿”的意识很强，批发商只是收取进货价格与转卖价格的差价，日本零售商往往把批发商的这种支援服务看成是批发商促销的一个环节，按照对等价值去支付这笔服务费的观念却很淡薄。所以日本的批发企业对零售企业的服务支援只是单方面的增加了成本，得不到相应的价值补偿。日本经济学家宫下正房教授指出：解决这个问题的途径有两个，一是批发企业开发能够真正增加加盟零售店的销售额和增强竞争力的有效服务，并说服零售商购买这种服务；二是转换零售商的意识，建立“本来应该由零售企业自己行使的活动由批发商代替进行时要支付费用”的意识，实现“服务有偿化”
