重视我国企业跨国经营中的文化因素(2)
2017-08-17 03:19
导读：我国企业跨国经营的文化管理实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程，尤其是要考虑如何克服自身国家文化的相对弱势，将东方文
我国企业跨国经营的文化管理实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程，尤其是要考虑如何克服自身国家文化的相对弱势，将东方文明的精华提升为具有中国特色的
企业管理理念。首先，我国企业应该努力去认识产生跨文化冲突的深层原因，以采取合理的调节措施区别对待。一般来说，种族优越感、以自我为中心的管理以及沟通误会等，都可能会造成跨国企业内部或外界的文化冲突。即使是发达国家之间的相互投资，由于上述的种种原因，企业文化管理也会遇到难以处理的困境。而来自地处亚洲的发展中国家（如中国）的跨国企业一旦决定在具有相对强势文化地位的国家（如欧美）安家落户，可以想见，其发生跨文化冲突的概率可能会高出数倍。2003年《世界经理人文摘》曾载文说，中国华立公司在2002年意欲收购飞利浦的CDMA芯片设计部门时，受到温哥华、圣何塞等地电子工程师们的极力抵触。华立公司高层急忙施展外交手腕，强调新公司不是一家中国公司，而是一家“有中国投资背景”的公司。文章指出，美国芯片业的工程师多数都是来自中国、印度等地的技术移民，他们对于中国文化管理的认同尚且如此，设想如果是以白人文化为主导的公司，后果将更加无法预料。在总结本次文化冲突事件时，华立公司称，历史上许多中国公司在美国的收购行为都遭遇了全体员工辞职的噩梦。如果不是被收购公司里有40%的华人工程师，如果不是碰到美国经济萧条，失业率高，员工不敢轻易跳槽，华立也不敢进行收购。
其次，仍处于企业国际化初级阶段的我国企业应该十分重视跨文化差异对于跨国经营造成的影响。这种影响的负面结果往往表现在：极度保守、沟通中断、非理性反应、怀恨心理等等。更严重的是，不同文化间冲突的存在会导致跨国公司市场机会的丧失和组织机构的低效率，并使得其全球战略的实施日益陷入“文化沼泽”的困境。正如戴维·A·利克斯所作的评论：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽视了文化差异所招致的结果。”当前，有意跨国投资的中国企业，其经营战略正向培育全球综合竞争能力体系的思维转变，这也是各国企业发展到更高级阶段的必经之路。为了成功地完成战略转变，中国企业不仅在企业规模和行业地位上要争取实质性的突破，而且必须以建立世界级组织的要求形成适应全球不同文化背景的组织机构和符合科学决策特征的管理体系。过去20多年间，我国企业跨国经营的历史不容乐观，绝大多数企业在绝大多数时间进行的绝大多数投资决策并没有为塑造中国的“Fortune 500”提供可借鉴的经典案例。因此,我国企业需要学会面对国际文化的多元性和差异性，要彻底改变过去低成本、低质量国际竞争者的形象，在逐步提高产品技术含量的同时，建立起适合自身民族文化和环境的管理系统。 第三，我国企业应该学习并掌握跨文化管理的有效技巧。美国著名管理学家德鲁克曾提出，国际企业的经营管理“基本上是一个把
政治、文化上的多样性结合起来进行统一管理的问题”。由此可见，我国企业必须树立“跨国经营，文化先行”的发展理念，并且要将文化因素有机融合到企业的长期战略规划中，使之真正成为企业国际化科学管理决策体系中不可或缺的一部分。针对目前国际经营的实践情况，我国企业实施跨文化管理需要从培养正确的跨文化管理观念、建立内部共同的价值观和经营观，大力培育跨国经营人才，跨文化培训等多方面着手，而这些也正是各国跨国企业开拓新兴市场时通常关注的主要方面。如日本富士通公司（Fujitsu），为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。目前该公司为期4个月的跨文化管理课程（Intercultural Management Program，ICMP）除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。实践证明，“思维全球化、经营当地化”的经营战略最能适应异质文化，也最能避免激烈的文化冲突。
