国际银行组织结构发展趋势与我国银行分支行制(2)

　　(三)从对银行增长的支持途径来看，分支行制只能支持银行的内部增长，而战略业务单位结构则可以同时支持银行的内部增长和外部增长

　　因为银行外部增长的主要方式是收购兼并，银行在并购交易完成后的整合比交易本身更为重要，并且直接决定并购的成败。在分支行制下，被收购或被兼并的银行只能成为收购方或兼并方银行的一个分行或者附属公司，其仍然是一个独立的实体，并没有真正融入母体银行的管理体系之中，其管理、文化和产品结构都很难发生重大改变，很难发挥母体银行的优势，相反却很容易产生文化冲突。因此，这种并购的失败概率往往很大。这也是采取分支行制的银行很少主动发起并购的根本原因。但是在战略业务单位结构之下，不论被收购或者被兼并的银行是否保持独立的法律地位，其业务管理将由并购方按照其战略业务单位的结构体系进行分解，不同的业务将分别由母体银行不同的战略业务单位进行管理。这样一来，被并购银行实际上已经被分拆，被重新组合进入母体银行，母体银行各个战略业务单位原有的业务优势和管理经验很容易就被引入到被并购银行原来的业务中，并且母体银行也能够通过并购加强其相关的战略业务单位在被并购银行所在的地域的竞争地位。

　　(四)从银行内部管理的复杂程度来看，战略业务单位结构远比分支行制要复杂

　　在银行外部市场环境变化加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必须及时进行内部的调整以适应外部的变化，必须进行更多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户自己处理的业务环节)留给银行来处理，这必然导致内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。

　　四、目前我国银行所实行的分支行制的缺陷分析

　　我国银行普遍采取的是分支行制的管理组织结构，这严重地影响了银行协同效应的发挥，在全球金融一体化所导致的国内外市场的联系日益密切的今天，分支行制对银行经营的负面作用日益突出。

　　(一)从国内银行的竞争实践来看，分支行制无法使银行在竞争中真正做到以客户为中心

　　即使银行的战略或者最高管理层明确提出“以客户为中心”，但是在分支行制下，这一战略思想无法被有效地组织贯彻落实，因为分支行制对银行内部资源的组织是沿着这样的两维进行的：在不同的机构之间以地域为中心进行配置，在同一个机构内部以产品为中心进行配置。这就使得银行对客户(尤其是对大型企业集团客户)的服务渠道是一种多产品、分层级式的模式，无法及时高效地响应并满足客户的需求。

　　(二)分支行制使得地域协同效应难以发挥

　　分支行制使得银行以地域为中心进行资源配置，不同的分支行各自独立核算，使得各个机构在需要协同服务客户时需要考虑本行的利益，使得跨行协作和联动困难(尤其是在目前银行内部核算体系尚未十分完善的情况下)，整个银行的地域协同效应难以发挥。如某国有银行天津分行与三星电子、LG电子等大型跨国公司达成了应收账款买断的协议，将这些跨国公司的应收款买断。应该说，这是一项争取这些客户并能够增加利息收入和中间业务收入的产品。但是，在实施的过程中，由于对欠款客户的资信调查、信用风险额度的评估以及后期的账款管理和回收工作是由购买者所在省份的其他分行来进行，而该项业务的收益则比较集中地体现在天津分行的账面上，因此其他分行并没有全力地配合，虽经总行多次协调，该项产品的推广范围仍然有限。

　　(三)在分支行制下，总行产品部门对机构网络的管理和控制力度非常弱

　　在银行产品日益综合化，尤其是银行客户的流动性和客户资金流动的地域覆盖率不断扩大的今天，分支行制阻碍了银行产品的开发尤其是推广，使得银行的产品协同效应无法发挥。由于总行的产品管理部门是各自独立的，并且对分支行没有直接的管理权力，产品的交叉销售只能是依靠各分行自身的努力。比如，在零售业务中，银行卡、储蓄、消费贷款和基金由不同的部门负责，它们各自向分行下达经营指标，并且指标之间缺乏有机的联系，常常是各自为政。在这种经营体制和考核约束之下，分行考虑的只是如何完成任务，很难进行产品协同的考虑，很难交叉销售。

　　(四)分支行制下渠道协同难以实现

　　在分支行制下，从渠道协同来说，由于每一个机构都是一个相对独立的核算中心和产品开发中心，因此各分支行电脑系统的开发和设计具有很大的差别，尤其是四大商业银行，不同分支行的电脑系统可能各不兼容，数据资料无法交流和共享，极大地削弱了银行的地域、产品和渠道三大协同效应，并且整合的难度极大。这在推广电子化比较早的银行中体现得最为明显。中国银行是国内电子化推广最早的银行，但是在分支行体制下，各行自行建设交易处理系统，在全国有1000多个信息中心，小而多，而且设备机型和系统软件各异，信息无法共享。经过了3年的整合之后，才集中到了5大信息中心，但是全国范围内的共享仍然无法做到，渠道协同效应难以发挥。又如，在电子银行的开发和推广过程中，省分行有很大的发言权，开发和推广的资源也需要省分行的配合和支持，但是由于各省分行的思路不一，电子银行只在少数大城市开通，没有达到必要的覆盖规模，协同效应无从谈起。

　　(五)核算利益分割影响销售能力

　　在分支行制下，由于核算利益的分割，无法进行前中后台的分离，因此无法形成比较统一的前线营销队伍，即使在部分分支行实行了客户经理制度，其所得到的支持也仅仅是该分支行的中后台资源的支持，并不是全行资源的支持。这就使得前线队伍所推销的产品或者所受到的培训并不是最新的，影响销售能力(尤其是对大型客户的销售能力)。

　　(六)风险管理和稽核监督独立性有限

　　在分支行制的管理组织结构下，由于每一层机构的最高管理层控制了所有的管理权力，风险管理和稽核监督的独立性极其有限。这也就是我国银行不良贷款比率居高不下、经营管理问题叠出的根本原因之一。而在战略业务单位结构之下，风险管理系统和稽核系统是完全独立于经营管理层，直接向本系统的上一级负责的，其首席风险官和首席稽核官则直接向董事会而不是向行长负责，因此它的独立性就大大增强了。

　　可以说，目前我国银行分支行制的组织结构已经越来越不适应银行市场迅速发展的需要。在分支行制下，银行的三大协同效应被制约，以至于银行的竞争优势无法体现。在这种状况下，资产规模已经不是优势，或者说由于历史上的因素所形成的资产规模优势和市场份额优势将难以持久，谁先在管理组织结构方面进行调整，谁的调整先到位，谁就能先人一步树立竞争优势。这就是三到五年内我国银行改革的一个关键领域。

　　五、我国银行组织结构调整面临的困难

　　目前，虽然部分银行已经意识到了这一问题的重要性，并且已经开始做这方面的调整，比如招商银行、工商银行和中国银行已经将信用卡中心和票据业务中心从整体的业务中分离出来，成立了相对独立的业务单位。但是，分支行制仍然占据主导地位，这些调整仍然是局部的试验，没有成熟经验，并且由于根本的组织结构没有改变，这些局部的调整在实施的过程中仍然存在大量的与原有体制的结合问题，很多时候新的改革思路不得不向原有体制妥协。这就是组织结构调整的困难所在。

　　从根本上看，我国银行进行组织结构调整困难的根本问题还在于缺乏明确的竞争战略。虽然许多银行都意识到了组织结构调整的重要性，但是，由于其缺乏比较明确的竞争战略，很难立即进行组织结构的调整。因为在没有战略的状况下，组织结构的调整必然是缺乏目的和方向的，如果贸然进行，不但会耗费大量资源，并且可能产生方向性的错误和混乱，这是很危险的。这就是我国银行制定战略的迫切性的根本原因之一。

　　参考文献：

　　[1] 陆晓明.银行全球业务发展的新型组织结构——三维战略业务单位(SBU)模式初探[J].纽约金融，2003，(12).

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