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浅论我国商业银行的组织结构与流程的再造(2)

2014-12-26 01:09
　　与国有商业相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着机关的影子，基于信息化的没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

　　三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

　　笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
　　按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品和开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托代理层次，从而在结构上减少了代理人风险。
　　矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。

　　四、组织结构再造后的流程设计

　　流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。

　　1．我国商业银行现有流程的缺陷

　　我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。
　　为发挥信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。

　　2．银行业务流程再造的目的
　　银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。

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