银行卡业务的价值链分析(1)
2016-11-13 01:09
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[摘要]本文运用价值链理论分析了银行卡业务的内部运行机制及外部联系，指出了银行卡在业务流程、受理环境、客户管理、竞争优势获得等方面存在的问题，并有针对性地提出解决策略。
[关键词]银行卡；价值链；现金渗透率；差异化战略
在银行业发达的市场，银行卡是银行业的重要利润来源之一。鉴于银行卡业务具有潜在的巨大利润空间，各中资银行均将其列为业务发展重点。今年6月，银监会启动向外资法人银行开放银行卡业务的具体操作程序。为了抢占市场，新一轮的发卡竞赛再次掀起。但是，在发卡量迅速增长的同时，我国银行卡业务迟迟未能实现整体盈利。
本文拟运用价值链分析法将银行卡业务分解为若干战略性相关且具有相对独立性的价值活动，通过对它们的单独和组合分析及评价，发现其间存在的问题及其产生的根源，为发卡行制定正确的竞争策略提供一种思路。
一、内部价值链分析及应用
内部价值链是价值链分析的基点。若把银行卡业务的整个流程看作一个系统，业务流程的各个环节，如产品开发、宣传、营销，卡制作、邮寄，信用控制、资金清算、追收欠款等，就是组成该系统的子系统。产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条价值链。任何一个环节都完成一项或几项作业，使产品或服务在内部传递，创造出使用价值，并实现价值的逐步积累与转移。通过内部价值链分析能够发现银行卡业务在业务流程方面的缺陷。
近年来，各行纷纷改分散经营的银行卡管理方式为集中经营的模式，成立卡中心，对银行卡业务中的部分环节进行集中处理。业务的集中处理能给银行带来客户资源共享、节约成本等好处。但是，过度集中延长了业务的传递时间，降低了业务的处理效率。目前采用集中经营模式的四大国有商业银行的发卡周期都在一个月以上。
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为缩减业务的周转时间，中资银行应根据客户的规模以及组成价值链的各环节的性质，对不同的业务采用不同的管理模式。比如，打卡业务宜采用集中的模式，而信用控制、追缴欠款则应采用分散管理的模式。同样都是打卡、发卡业务，对于四大国有商业银行而言，就应改变现在的由一个卡中心制卡、发卡的模式，在全国范围内划分几大区域，在各个区域分设卡中心，承担制发卡工作。而对于规模较小的地方性银行，则可以采用只设置一个发卡中心的模式。
二、纵向价值链分析及应用
我国银行卡产业经过十几年的培育和发展，已经初步形成了由发卡机构、收单机构、清算组织、第三方、相关产品和技术供应商等市场主体构成的产业链。把银行卡的最终使用者——客户包括进来，则形成了银行卡业务的纵向价值链。通过纵向价值链分析，能够发现在发卡机构与其它市场参与者的联系中存在的问题。
共2页: 1 [2] 下一页 论文出处(作者):徐向荣
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