评价网 > 科教论文 > 经济学毕业论文 > 金融论文 > 正文

我国券商重组的战略选择

2017-09-07 02:55 随着我国加入WTO，资本市场对外开放日益迫近，我国券商将面临着先进组织管理模式、衍生产品与对冲技术。拥有数十倍于我资本实力与混业经营优势的全球超级投资银行的激烈竞争。如何适应全球化、金融自由化带来的挑战，在国际证券市场赢得生存和的空间，是证券公司未来发展必须正视和解决的。　　一、证券业重组是大势所趋　　（一）券商合理结构的要求　　证券市场发展的初期，出现了一段时期的市场准入混乱局面。由于证券业高额利润的吸引，全国各地一窝蜂地、盲目地组建了许多证券机构，造成券商数量偏多、分布集中，规模过小、资本实力弱的局面。在美国，位居证券业前列的美林、所罗门兄弟、高励等十大投资银行，资本额占同业资本总额的3／4.而在，位于前15位的证券公司的资本和资产，仅为整个证券业的一半。可见，为改变我国券商市场集中率低、竞争激烈、低效无序的状况，建成金字塔式的中国投资银行体系，有必要对券商进行重组。　　（二）维护证券业稳定的要求　　由于券商间的无序竞争，券商违规操作从而发生巨额亏损的事件屡见不鲜。为了维护证券市场的稳定，保护广大投资者，需要对这些券商进行重组。例如1995年，万国证券由于在“3.27”国债期货事件中蓄意违规，濒于破产之际，由政府牵头将申银证券公司和万国证券公司合并组成了当时我国最大的证券公司——申银万国证券；1998年在君安因管理层少数人涉嫌违法，政府又促成国泰君安的重组。　　（三）应对WTO竞争的要求　　1988年4月，美国花旗公司和旅行者集团合并成立花旗集团公司，形成一个大型的“金融超市”，业务范围遍布银行、证券、保险等行业，对全球金融业的发展产生了一定。1999年11月4日，美国参众两院分别以压倒多数通过了《金融服务现代化法案》的最后文本。该法案将取消30年代大萧条时期实行的限制商业银行，证券公司和保险公司跨界经营的，分业经营的壁垒终于被打破，可以预见在未来会有更多的这种大型“金融超市”出现。而在全球经济一体化。资本流动国际化的形势下，在我国加入WTO以后，资本市场的对外开放将是必然，我国券商将不可避免地与国外那些“航空母航”竞争，所以我国必须培育自己的超级大券商，而最佳捷径就是商间的重组。　　二、证券业重组面临的问题　　宏观上，券业重组是大势所趋；微观上，券商动力不足。　　券业要重组，这是趋势。且不从远处说理由，单就眼前看，券业重组也势在必然。目前124家证券公司的数量是太多了点，按照中国证券业协会的统计，目前证券公司累加资产总规模7814.57亿元，相当国内一个中等银行的资产规模。尽管银、证、信、保的资产规模和市场集中度，很难作简单类比，但是仅仅从绝对数量来说，证券公司数量过多、市场集中度过低是十分明显的。　　从业务空间和盈利能力看，由于证券公司业务种类比银行和保险要多，想象中业务空间非常大。人们常从中国经济增长率，居民金融资产数量和需要改制的的数量以及规模来说明证券业务的发展空间如何大。然而这只是上的推测，现实中比较稳定的就两块：证券经纪佣金（包括息差）收入和证券发行收入。前者随着佣金自由化改革将大大下降（如果再推行银证通和网上交易，牺牲掉息差，影响就更大）；后者近几年没有大的增长，每年一百家左右企业股票上市，筹资总量近年逐年减小，再加上国债和企业债发行，发行收入总量是可以的。单就这两项相对稳定的业务收入来说，养不活124家高成本运作的证券公司。资产管理应该成为券商的主营业务，可惜一出世就捅了娄子。如果不来大行情，两三年这项业务不会成为券商的利润来源。至于券商开展的其他业务，目前总体是只打鸣不下蛋。这两种情况决定，券业必然要重组，重组的目的不是要扩大规模，而是总体上要收缩规模、提高市场集中度。　　券业宏观上要重组，这十分明确，但是微观上券商自身缺乏动力。了解一下各大券商的发展战略，增资扩股、上市、集团化经营是基本思路，没有多少把兼并重组放在重要位置。当然券商也有自己的理由。经过这几年的“比、学、赶、超”，大部分券商业务结构甚至存在的问题都趋同，合并后很难达到优势互补。大部分券商仍然受地方政府或某主管部门制约，并非完全独立企业。领导希望的是你要做大做强，不是被合并。从兼并双方来看，兼并者一般看重的是被兼并者的业务、市场和营业部资源；而被兼并者往往存在严重的资产质量或人员负担过重问题。实施兼并往往要付出沉重代价，且不透明。经过几年改制，大部分券商已经改造成股份制了，但是总体来说股权为国有部门或国有企业所控制，流动性差，要收购兼并很难有规范形式。从经营者角度看，大部分券商的核心管理层仍然是组织部挂号的准国家干部。只要企业不出现生存危机，一般不会轻易放弃经营权，被别人兼并。所有这些因素客观上阻碍了券业重组。　　眼下的重组并不能解决券商面临的核心问题：业务竞争力。当然，重组热不起来的更深层次原因还在于重组并不能解决券商面临的核心问题。在短期内有效业务空间不会大幅度增加情况下，要生存并做大做强，就要解决业务竞争力问题。　　讲到业务竞争能力，人们往往会列出一大堆，其实核心就四个方面。一是资产管理能力。券商的业务说到底都是以不同方式帮助客户管理资产。从咨询、到代理、到资产委托，都是资产管理业务。二是证券承销能力。这反映券商的客户资源。定价能力、营销能力和销售。三是企业并购能力。这反映券商为企业服务的能力。四是开发能力。这反映券商业务开发和创新能力。至于具体业务形式，都是在不断变化着的。　　由于缺乏经验，目前券商在资产管理业务上严重受挫，正在调整和收缩。但是从方向上来说，中国有着20多万亿金融资产，资产管理空间很大，创新方式很多。现在大券商热衷于成立资产管理公司，尤其是中外合资资产管理公司。参股或控股一两家资产管理公司，其意义并没有想象的那么大，代替不了对自己资产管理能力的培养。　　在经纪业务上，我们存在着“为经纪而经纪”的思想。总是在经纪业务形式上动脑筋。经纪代理业务原则上只能是资产管理业务的副产品。以多样化的资产管理业务（包括理财顾问）来带动经纪业务的发展是基本方向。单纯的证券经纪佣金只是金融中介业务的手续费，不可能在业务收入中占多大比重；在国际大证券公司中，谁也没有把单纯的经纪代理业务作为核心竞争力。　　券商的证券承销能力尚没有得到市场检验。像过去那种无风险股票承销，竞争的是承销机会而不是定价能力、营销能力和网络资源，承销多少说明不了什么问题。只要是综合类券商，家家都重视投资银行部门，但是往往只重视股票发行，忽视财务顾问。券商做惯了股票发行项目，都想挣大钱。做财务顾问，一个项目十万二十万；太费力；收费又难。投资银行能力本质上是为企业服务的能力，做财务顾问项目最能锻炼和检验你的这种服务能力。小项目不愿做甚至做不了，又怎能证明你能做大项目？目前，国内大企业每年成百上千万的财务顾问和管理咨询费，都让国外公司赚走了，国内投资银行界无动于衷。有项目就发，无项目就等，这怎能培养出对企业的服务能力？　　至于开发能力，那更处于尝试阶段。研究归研究，经营归经营，还是普遍现象。经营部门希望研究部门开发新产品；研究部门希望经营部门提出明确需求。两者之间相互扯皮，缺乏分工配合。一些券商热衷于设计新的管理模式，为模式而模式情况十分普遍。管理是为了经营，管理的核心是有利于形成业务竞争能力。不跟业务经营结合起来，又怎能证明你的管理模式是否有效。　　对整个业界来说，重组是为了控制数量，压缩规模，提高集中度，优化市场结构；对单个券商来说，重组是为了提高业务竞争力。