评价网 > 科教论文 > 经济学毕业论文 > 金融论文 > 正文

战略引资与转轨国家国有商业银行改革

2017-09-08 02:51 摘 要：本文以捷克IPB银行、匈牙利OTP银行和波兰PKO BP银行作为案例分析的对象，从微观层面分别考察了各家银行战略引资的过程与效果，总结了捷克IPB银行战略引资失败的教训，以及匈牙利OTP银行与波兰PKOBP银行改革的成功经验与启示。 　　关键词：战略引资；转轨；改革；案例分析　　在转轨国家国有商业银行改革的过程中，战略引资是一个重要而又敏感的问题。尽管目前我国四大国有商业银行除中国农业银行外都已经成功引入境外战略投资者，但国内学术界对国有商业银行战略引资问题的看法却并不一致，由此引发了诸如“银行贱卖”、“金融安全威胁”等一系列论争。如何正确看待外资参与国有商业银行改革问题成为当前理论界论争的热点。事实上，20世纪90年代中期以后，随着外资银行大举进入中东欧国家的银行市场并积极参与其国有商业银行的改革，在这些国家也曾出现过类似的论争。通过考察中东欧转轨国家银行改革的历程我们不难发现，其银行改革与中国国有商业银行改革十分相似：从二级银行体制改革到清理不良资产和补充资本金，再到股份制改革和战略引资。因而国内学者历来较为关注中东欧转轨国家的银行改革问题，特别是对其战略引资问题给予了特殊关注。如王健(2004)、项卫星(2005)、庄起善(2005)、谭鹏万(2005)、李石凯(2006)、吴志峰(2006)等。但现有的研究成果基本都是从宏观上对中东欧国家银行改革过程中的战略引资问题加以考察，分析外资银行作为战略投资者进人中东欧国家后对其银行市场乃至整个金融体系的影响，而缺乏微观层面的分析和研究。为此，本文以捷克IPB银行、匈牙利OTP银行和波兰PKOBP银行作为分析对象，从微观层面剖析其改革的过程，试图通过案例分析探究战略引资对转轨国家国有商业银行改革的影响。　　一、捷克IPB银行战略引资的失败　　一般认为，20世纪90年代中期以来，外资银行的大规模参与使得中东欧转轨国家的商业银行迅速摆脱了困境，其公司治理结构得到改善，经营业绩连年提高，整个中东欧地区的银行业发展水平因此大幅提升。这成为目前中国国有商业银行改革过程中进行战略引资的依据之一。但值得注意的是，中东欧国家的一些商业银行在战略引资过程中曾出现过严重的问题，其中捷克IPB银行战略引资的失败就是一个典型的案例。　　直至1997年，IPB银行仍是捷克国内的第三大商业银行，其资产规模庞大，经营网点遍布全国。但自私有化改革以来，IPB银行一直存在着内部人控制问题，由于向外资银行出售股权成为当时中东欧国家一种流行的做法，因此捷克政府和中央银行希望通过向外资银行出售股权的方式引入战略投资者，改善IPB的公司治理结构。日本的Nomura银行最终成为其“理想的”战略投资者。时任捷克总理的克劳斯(Vaclav Klaus)称赞Nomura为IPB的“有潜力的合作者”(potential partner)。1998年，Nomura银行以30亿克朗的价格从捷克政府手中购得IPB银行36%的股份，随后又增持至46%，从而取得了IPB的控制权。但以后的事实证明，Nomura未能改善IPB的公司治理结构，相反却加剧了经理层的腐败行为。首先，Nomura将两家由IPB融资创建的公司(PlzenskyPrazdroj和Radegast)出售给南非的SAB(South African Breweries)。这种牟利的短期行为令IPB的流动资金捉襟见肘，因此在捷克国内备受质疑。其次，Nomura控股IPB以后，便开始向国外大规模转移IPB的资产。据估计，仅2000年2月至6月期间，被转移的IPB资产就高达570亿克朗(约16亿美元)。随着这一问题的曝光，IPB银行发生了挤兑风潮，短短几天内，提款总数超过230亿克朗(约6亿美元)，IPB陷入了严重的流动性危机。同年6月16日，捷克中央银行宣布成立一个特殊机构接管IPB，随后审计部门宣布IPB的损失已经超过其股本价值。同时，捷克证券交易委员会宣布，鉴于IPB已经资不抵债，其股票的实际价值已经为零。作为捷克国内第三大银行，IPB的倒闭对捷克银行体系产生了重大冲击。为了迅速解决IPB银行的危机以稳定国内局势，IPB最终被出售给捷克国内第四大银行 CSOB，而CSOB隶属于比利时的KBC银行。据估计，IPB银行危机的直接损失高达500亿克朗(约13.1亿美元)。这次危机还引发了捷克国内的政治动荡，反对党直接将矛头指向捷克政府，声称这是一场“光天化日之下，有政府撑腰的银行抢劫”，并强烈要求国会对捷克政府和中央银行进行调查。IPB银行的一部分股东在欧洲人权法庭上控告捷克政府侵犯了其股东权利，而Nomura也向捷克政府索赔400亿克朗，理由是捷克政府未能有效保护其对IPB的投资。捷克政府和中央银行则严厉指责Nomura并未积极增加IPB的资本，同时未经捷克中央银行的审批就出售和转移IPB的资产是一种极不负责任的行为，并向Nomura索赔2630亿克朗。这一“战略引资”的闹剧最终以捷克政府和Nomura达成和解而告终。　　捷克IPB银行战略引资失败的教训可以归纳为以下两个：首先，并非所有的外资银行都是战略投资者。战略投资者的投资应当是一种长期的、稳定的投资，即通过对所参 (控)股银行股份的长期持有，积极改造其公司治理结构，不断提高其资本充足率和盈利能力，同时将管理技术、市场操作经验乃至自身的经营理念和企业文化融入到该银行，提高其核心竞争力，从而在长期内谋求稳定的高收益。那些追求短期收益而无意长期持有标的银行股份的投资者仅仅是财务投资者。对于转轨国家而言，财务投资者的投资无异于投机，只会进一步加剧其银行体系的动荡。因此，对战略投资者的选择必须慎重。其次，战略投资者并非“一引就灵”，不能寄希望于外资银行能够解决所有的问题。战略引资是一个动态的过程，引入战略投资者之后，本国金融监管当局应当不断加强审慎有效的金融监管。捷克政府出售IPB银行股权的初衷是希望Nomura能够解决IPB的内部人控制问题，从根本上改善其公司治理结构。而捷克当局在Nomura取得了对IPB的控制权之后，便疏于对其进行监管，未及时制止Nomura转移资产的行为，最终酿成了银行危机。大量资产能够逃过捷克中央银行的监管被转移至国外，说明捷克的金融监管体制出现了严重的漏洞。因此，只有不断强化审慎有效的金融监管，才能保证战略引资的安全与成功。　　二、战略引资与匈牙利OTP银行改革　　OTP银行在匈牙利银行业中具有举足轻重的地位。目前其资产总额占匈牙利全国银行总资产的19.4%，吸收了国内34.7%的居民存款，并几乎垄断了国内的零售银行业务，是名副其实的匈牙利第一大银行。值得注意的是，该行在改革过程中虽然也向外资出售股权，但是国内投资者始终保持着对该银行的控制权。1995年7月，OTP银行首次向境外机构投资者出售股权，但比例较低，政府仍然控制其25%的股份，国内其它投资者的股权比例在40%以上。此后匈牙利政府分别于1997年10月和1999年10月向境内外机构投资者出售了所持有的股份，仅保留了一股金股。截至2006年6月30日，OTP银行的股权结构中国内投资者的股权比例为25%，其中管理层和员工持股2.3%，机构投资者持股6.9%，国内其他投资者持股15.8%；国外投资者持股75%。虽然国外投资者的股份占绝对多数，但其股权很分散，没有能够相对控股的战略投资者。　　该行在战略引资过程中通过对内外资股权比例的控制，既实现了非国有化，引入了民间资本和外资，又保证了本国投资者对银行的控制权。这种“分散股权、内资控股”的股权结构安排，并未妨碍其公司治理结构的改善和经营业绩的提高。目前，OTP银行拥有较为完善的现代公司治理结构。其公司治理机构主要由董事会和监事会构成。董事会为最高执行机构，共14名成员，全部为匈牙利人，其中包括7名执行委员(高级管理人员)和4名独立董事，任期均为五年，负责银行的总体规划和日常运行。监事会共5名成员，任期为三年，负责监督银行的日常经营管理。监事会下设一个独立的内部审计机构，负责审计银行的风险管理状况、内部控制机制和公司治理情况。从经营状况上看，2002年以来，OTP银行每年的资产利润率均在3%以上，资本利润率在25%以上，资本充足率则保持在10%左右，均高于同期匈牙利银行业的平均水平。2005年，该行的股票价格上涨了25%，税后净利润为1583亿福林(约6亿欧元)，较2004年增加了20.3%，再次被《银行家》、《欧洲货币》等多家权威杂志评为匈牙利“最佳银行”。此外，近年来该行还通过并购的方式进军其他中东欧国家的银行市场，在斯洛文尼亚、保加利亚、罗马尼亚、克罗地亚等国均设有分支机构。2005年年末，OTP的总资产达52160亿福林(约210亿欧元)，成为中东欧地区的第六大商业银行。　　OTP银行最终由国有商业银行转型为股权结构合理、公司治理结构完善、经营业绩优良且由国内投资者控制的股份制商业银行。在其改制过程中，战略投资者始终未能取得该行的实际控制权，但是“分散股权、内资控股”的股权结构安排仍然保证了该行公司治理结构的改善和经营业绩的提高。这在很大程度上得益于外资银行大量控股其它国内银行后带来的示范效应。一般来说，外资银行在取得对国内银行的控制权之后，都会按照自身的经营管理模式对国内银行加以改造，并带来先进的技术和市场操作经验，而这一切都会对其它的国内银行产生强烈的示范效应(Keren and Ofer，2002；Katalin， 2003)。出于外部竞争的压力等原因，其它的国内银行会积极学习和模仿，从而使自身的经营管理水平迅速提升。由于国内银行往往较外资银行有着更为雄厚的客户基础和更加密切的客户关系，因此如果处理得当，国内银行规模扩张和业绩上升的速度会比外资银行更为显著，这可以看作是一种后发优势。OTP银行充分利用了这种后发优势，积极改善公司治理结构、提高盈利能力并取得了良好的效果。因此，该案例说明，转轨国家国有商业银行的改制和公司治理结构的改善并不意味着必须放弃国内投资者对银行的所有权和控制权。 （转载自中国科教评价网www.nseac.com ）