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金融控股公司的内部治理问题(2)

2017-10-01 01:05
　　决策机制及程序不科学，决策的结果不合理，容易引起业务经营风险、决策管理风险等。制定科学的决策的首要条件就是信息传递的畅通无阻，但是某些因素导致了信息不能在金融控股公司中顺利的传递，这些都使得整个金融控股公司内部无法得到其它部门的信息，母公司更无法做出科学的决策，更不要说去适应竞争激烈的市场。同时我国的法人治理结构的不健全，股东大会、董事会、监事会、经理层之间的层次级决策体系无法建立，这也导致我国金融控股公司无法建立科学的决策机制和决策程序。
　　
　　解决措施
　　
　　本文结合委托代理和公司治理等理论知识以及国内外金融控股公司公司治理的经验提出了解决我国金融控股公司公司治理问题的一些措施。
　　金融控股公司的母公司应合理地对子公司进行股权结构和资本层次的控制以及人事的控制。一般来讲，对于在股权结构上的控制，母公司可根据各子公司的重要程度不同决定其股权掌握，对关联密切和重要程度高的，可考虑全资控制，关联程度低的，可以考虑控股。对于资本层次的控制，金融控股公司的股权经营层次应尽量控制在二层，至多三层，这样有利于公司的经营管理，同时这时的综合成本也是比较低的。
　　实现股权结构的多元化、分散化、合理化。加入WTO后，我国金融市场逐步对外开放，而以我国金融控股公司目前的实力想与国外著名的金融公司相抗衡，还是有一定的难度的。引入国内国外的机构投资者，适度引入产业资本，能够增强我国金融控股公司的实力，可以“做大”，但这并不是解决的根本问题，关键是要“做强”。引入多元化的投资主体，可以更加激励股东承担起主动监督经营者的责任，可使公司的产权管理更加明确；适度引入产业资本不仅可以解决金融控股公司对资本的需求，同时还可以分散公司的风险，还可借鉴其它行业的治理经验，进而有利于我国的金融控股公司的进一步“做强”。
　　建立健全母子公司董事会职能，合理配置母子公司董事会之间的权利以及董事会成员的比例。首先，母子公司都应设立董事会制，母公司董事会应有控股公司本身的主要高级经营管理人员和兼任主要子公司的法人代表组成,有利于控股公司战略决策的科学化、民主化。另外,子公司的董事会可由母公司的高级管理人员和子公司的高级管理人员组成,可防止子公司经理人员的道德风险和逆向选择的事情发生。
　　其次，合理使用委托代理理论，建立健全公司的激励制度，实现长期激励和短期激励的平衡。金融控股公司除了应完善公司内部收入分配制度，完善经理人员的任免制度外，还应该设立完善的声誉或荣誉激励机制。对于公司高层经营者而言，一般非常注重自己长期职业生涯的声誉，所以金融控股公司设立完善的声誉或荣誉激励机制是相当重要的。另外，以公司的股份或期权奖励给有贡献的经理和员工，使他们的薪酬和公司的业绩相挂钩也可解决经理人员的短期行为。 　对子公司管理层的激励问题，我们可以参照马尔可森锦标制度的模型来解决，制定一个考核子公司经理的业绩标准（此指标应是兼顾集团公司和子公司的长短期利益而制定的），年底以此标准对经理的业绩进行排序，奖励业绩突出的经理，这样可以激励经理们努力工作，同时也不会损害金融控股公司集团的利益和其它公司的利益。
　　再次，建立科学的决策机制和决策程序。及时、全面、准确地收集和处理信息是形成公司治理科学决策的必要前提。金融控股公司的组织结构比较复杂，要及时传递反馈信息是相当困难的，所以集团公司有必要首先建立一个完善的信息平台促进公司内部信息的交流。我国金融控股公司应该在努力强化股东大会、董事会和监事会职能的前提下，严格建立和完善科学的层次级制决策——股东大会的决策是最高权力机构的决策，董事会的决策是公司常设决策机构的决策，经理人员是董事会决策的执行者，下级一定要服从上级的决策。