ＥＶＡ与经理人员激励(2)
2017-10-04 02:05
导读：三、以EVA指标为基础的管理人员薪酬制度 EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，使管理者与股东一样关注公司的发展。由于像回报股东那样回报管理者，
三、以EVA指标为基础的管理人员薪酬制度
EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，使管理者与股东一样关注公司的发展。由于像回报股东那样回报管理者，从而使管理者与股东的利益趋同，使管理者像公司的股东一样思考。
一般情况下，管理者的薪酬主要由固定工资和绩效工资组成，因此对于管理者的激励主要是通过绩效工资。以EVA为基础的薪酬制度就是通过考核管理者创造的EVA，如果达到了既定目标，则将其中一部分作为绩效工资分配给管理人员，上不封顶，以此来达到激励的目的。同时，EVA薪酬计划实施红利银行制度。该制度中，奖金计算和奖金支付是分开的，管理者的奖金计入奖金银行中，每年实际支付给管理者的红利是奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付，本期期末余额将被结转到下一期。 EVA建立了上不封顶的奖励计划，这种没有上限的激励使管理者去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，管理者在其奖金达到最大值后有动机实施败德行为侵蚀股东的财富，例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。
利用红利银行制度，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止管理者为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励管理者增加工作时间，减少公司不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状态，使管理者在行为和思考方式上趋于股东利益，使他们从公司的长期发展出发规划公司的发展，并不断追求持续和长期的改进。通过EVA激励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从达到预算目标变成了分享EVA的增加值。这样，管理者和股东有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
四、对EVA激励指标的评价
利用EVA指标进行激励是一种先进的激励机制，它一定程度上解决了委托代理关系中存在的代理问题，解决了一定的现实问题。
1.EVA能较好地解决委托代理问题。利用EVA指标考核管理者，只有管理者创造了正的EVA,才能增加自己的财富，这样就不可避免地使他们把自己的行为和股东的思想统一起来，减少代理监督成本。这样，通过EVA激励计划建立起管理者和股东的利益纽带，使管理者和股东二者关系进一步合理协调，促使管理者以股东心态去经营管理。同时，通过导入EVA激励计划，管理者在追求自身利益的同时实现股东财富最大化，建立起一种股东控制经营者行为的机制。正像思腾思特公司的高级合伙人贝内特·斯图尔特所说，“EVA可以让经营者富有，但条件是他们使得股东更加富有。”[3]这种运营机制使管理者、股东保持同一立场，从而思维、行动和利益一致，增强了委托者和代理者的利益趋同，真正协调管理者与股东的关系。
2.EVA避免了GAAP对公司资产和利润的计量扭曲。由于GAAP过分强调谨慎性原则地运用，所以根据会计报表计算的公司业绩过于保守，不鼓励公司经理层进行创新投入和长远投资，应该对其进行调整。目前的做法是调整最主要的若干科目，例如研究发展费用和市场开拓费用，商誉，递延税项，各项减值准备等。由于在计算EVA时需要对某些业务的会计处理方法进行调整，剔除了现有会计报告对公司真实情况的扭曲反映，使之能够很好的反映经理人员为股东创造的价值。
3.EVA可以最大限度地激励管理层。EVA实行“上不封顶，下不设限”的原则能够更加全面的激励员工的积极性，可以有效杜绝传统的“区间激励”过程中，当经营者在预计不能达到下限业绩目标时的得过且过，和在提前达到预定目标后消极怠工这两种常见的情况；同时由于设置了奖金银行，公司可以更有效防止高层管理者的“去职风险”。
内容来自www.nseac.com
虽然EVA指标理论比较简单，论述比较完美，并在实际生活中得到了一定的应用，但是它并非无懈可击，同其他的评价指标一样，也存在着一定的缺陷。
