企业并购后人力资源与文化的整合再造(2)
2017-10-07 04:51
导读：扩展式并购的人力资源战略 扩展式并购中并购方固然会采取“放手”政策，但被并购方的员工在心理上还是会或多或少地产生恐慌，为了减少在并购过程
扩展式并购的人力资源战略
扩展式并购中并购方固然会采取“放手”政策，但被并购方的员工在心理上还是会或多或少地产生恐慌，为了减少在并购过程中及并购后可能出现的题目，不仅需要成立一个由并购双方治理职员代表、治理专家等组成的界面题目处理小组，全面规划和组织人力资源整合，而且还要让人力资源治理专业职员充分参与解决企业变革中人力资源所面临的题目。Mcintyre以为，假如人力资源治理专业职员仍继续被排斥在尽职调查过程之外的话，并购将不可避免地走向失败。因此，人力资源治理专业职员应全面参与尽职调查，承担不同的角色，如作为业务伙伴关注并购活动，制定相应对策；作为并购双方文化的评价者，开展尽职调查；作为并购的评估者，发现潜伏的挑战；作为并购整合的谈判者，稳定被并购方的关键员工队伍。此外，人力资源治理职员在扩展式并购中还要发挥桥梁作用，帮助企业制定和实施经营决策，强化核心竞争能力，通过构建企业竞争上风来增加价值，从而使员工期看和企业的发展目标一致，达到“双赢”。
合作式并购的人力资源战略
这种战略的重点是留住关键人才，保持员工队伍的稳定。合作式并购对并购双方员工的心理都有影响，特别是关键员工。所以在并购过程中，必须尽快确定企业的不可或缺员工，并对其进行重新选择和安排。在对员工进行筛选时，应考虑以下原则：一是选择最合适的员工，将双方的强项变为新企业的资本；二是基于“能者得之”的原则，根据员工的能力、发展目标、工作经验是否符合新职位的要求；三是优先考虑内部员工与岗位的匹配性；四是留意各层次职员整合的时间。
本着上述原则，要与被并购方高层治理职员进行持续充分地沟通与交流，澄清与确定他们在并购后的位置与待遇，该项工作最好不要超过六个月。对于关键员工，应采取薪酬激励、工作自主权或职业生涯承诺等多种激励手段，尽最大努力挽留他们。另外，要尽早对双方一般员工进行评估和选拔，该工作尽量在并购后1至2个月内完成。选择优秀员工的方法有：新头目法（让每一产品线或职能部分的总负责人来挑选员工，组建自己的班子）、双主制法（对每一业务范围，并购双方各派一名负责人，共同组建队伍）、第三方评价法（由中立的第三方对候选员工进行评估，并向各个决策者推荐）和揭榜法（并购双方内部对所有空缺职位进行公然招聘，任何员工都可以申请）。这几种方法是单独使用还是混合使用，要视并购时的具体情况而定。
（科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑） 再造式并购的人力资源战略
再造式并购会导致被并购方的人力资源规划、职员招聘与选拔、职员培训与开发、绩效考核、薪酬治理和劳工关系等方面的变化，对被并购企业的职员影响较大。所以这种战略要加强与被并购方员工的沟通，及时地了解他们的所思所想，坦率地告知并购的计划、相关决策及最新动态，协助员工度过并购尴尬期，保存住企业想挽留的员工。企业应尽快对被并购方的职员进行妥善安排，特别是处理好被并购方裁员题目，减少对员工的伤害。可通过改进裁员程序、帮助被裁职员寻找就业机会、提供相应的补偿金及让被并购方治理职员参与裁员决策等途径，让裁员变得更公平、更人性化。该战略还有一个重点工作就是选准时机对被并购方的人力资源治理实践与政策进行整合。
企业并购后的文化再造
好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，具有不可仿效性。并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。文化本身没有好坏之分，但战略与文化是相互影响与促进的，找到与企业并购后的人力资源战略相匹配的文化，才能使企业持续不断地发展。
所谓企业文化再造，是指两个企业并购后，通过双方企业文化的整合，解决由于相互接触而产生矛盾的过程。企业文化再造的模式一般有四种：渗透式文化再造模式、吸纳式文化再造模式、分离式文化再造模式和混沌式文化再造模式。而不同的企业也会以不同的模式进行文化再造。
