财务治理不可预知的风险
2017-10-19 03:11
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近年来主导着全球留意
近年来主导着全球留意力的新闻，包括恐怖袭击、公司丑闻、灾难、市场动荡，引发了风险治理实践的重心转移。风险历来在治理决策中占据着中心地位，但当今的企业主管们深切意识到：需要主动处理有可能威胁到公司业务的种种不确定因素。 各种风险往往相伴而生。比如，有关营运风险的消息一旦传出往，引起股价下跌，那么营运风险就很快演变为市场风险。 1999年夏，比利时的可口可乐瓶装厂曝出劣质二氧化碳原料新闻，引发健康恐慌。随后的产品撤出，以及糟糕的危机治理，使可口可乐的股价在两个月内下降了13%.该公司花了1亿多美元召回产品，使该年第二季度的净收进下降了21%. 人为错误也会产生同样严重的结果，2001年，一个经纪人打错了一份订单，把价值4.3亿美元的股票当4300万美元卖了出往，导致FTSE 100指数下降了2.2%. 纵观80和90年代，此等天灾人祸和轰动性的公司丑闻相继而至，比如巴林银行（Barings Bank）、安然（Enron）以及Worldcom，促使监管机构采取措施。欧洲监管机构“巴塞尔银行监管委员会”（ Basel Committee for Banking Supervision）和英国“特恩布尔委员会”（Turnbull Committee）现在都要求企业和金融机构采用更完备的风险治理办法，即所谓的“企业风险治理”（Enterprise Risk Management， ERM）。 企业风险治理（ERM）是一套系统化的，用来理解和治理企业面临的各种风险。首先，治理者必须识别公司各个层面面临的贸易风险，上至董事会，下至部分经理。这话说来简单，实在比较复杂，由于公司内部对风险的容忍程度不一样。此外，ERM框架固然可以超越企业间的差异，提供一套透明、一致的风险治理语言，但大部分公司还不会说这种语言。麦肯锡公司（McKinsey）2002年5月对企业主管开展了一项调查，结果显示，36%的企业主管并不完全了解企业所面临的风险。
治理者在识别风险的时候，应考虑三大种别： 金融风险。金融风险的产生缘由，有可能是市场的变动，也有可能是企业债权人地位状况的变化。例如，1998年，俄罗斯政府停止偿付债券，导致卢布贬值，使拥有俄罗斯资产的企业蒙受损失。 运营风险。比利时的可口可乐事件就是个例子。运营风险的产生，多半是由于程序和制度不完善。这类失误是有办法减少的。通用电气（GE）等制造商开展了诸如“六个西格玛”（Six Sigma）等项目，以大幅减少特定生产周期内的失误数目。 业务量风险。假如企业在产品和服务需求、供给链结构或者竞争环境方面碰到意外变故，那么企业就面临业务量风险。互联网的就产生了很多这样的风险。例如，书店亚马逊（Amazon.com）就冲击了美国老牌书店Barnes and Noble的贸易模式，打破了图书市场的平衡。 企业风险治理（ERM）的第二步，是对风险进行评估。风险模拟有一些先进的方法，如决策（decision analysis）、风险值计算（value-at-risk calculations）和情境规划（scenario planning）。这些方法有助于治理者评估特定事件的发生几率。例如微软公司（Microsoft）就运用风险值计算的方法，衡量其市场风险，而皇家荷兰／壳牌石油（Royal Dutch/Shell）是率先运用“定量情境规划”的企业之一。 最后一步也最关键：一旦风险已得到识别和评估，就必须对其进行治理。这里通常有两种方法：一种是运用内部资源，比如自我保险。另外一种是将风险转移给第三方，或者与之分担。 自我保险就是企业把投资的资金留出来一部分，一旦出现，就用这笔资金来补偿损失。这即是是企业在内部设立了一笔保险金。至于风险分担，典型做法之一是生产商将部分生产流程外包出往。这并不意味着威胁完全消失，而是接受外包的企业在生产流程的相关环节有所专长，发生失误的几率大为降低。另外，企业通过外包，可集中精力处理它能够对付的内部风险。 风险分担也可能涉及资本市场。可决定发行灾难债券，把自己承受的灾难风险转移到市场。这种债券是如何运作的呢？以发行地震风险债券的保险公司为例。假如在特定时间、地点范围内，地震真的发生了，债券投资者就拿不到任何回报，保险公司用这笔钱来承担损失。假如地震没有发生，那么投资者就可拿回投资，还会有红利。 与传统的保险或再保险合约不同，灾难债券的发行额是不受限制的。例如，媒体公司维旺迪（Vivendi）于2003年发行了一种灾难债券，针对公司在加州业务面临的地震风险，债券可覆盖的损失总额达1.75亿美元。 治理者还可以把不同类型的风险***结合，与第三方进行交易。例如，1997年，技术公司霍尼韦尔（Honeywell）购买了一份保单，将财产险和责任险打包，与汇率风险相对。此举帮助该公司把风险治理本钱减低15%以上。 治理得当的企业风险治理（ERM）政策，能在董事会成员、治理者、供给商、客户、投资者等群体之间形成一套同一的风险语言。这样，第一线职员（他们能够发现潜伏的警告信号）就能更快地把情况告知决策者，以采取行动规避风险。 ERM并不要求企业有一个中心化的风险治理决策流程。相反，它从设计上增加每一个业务单位的风险责任。这种“由下而上”的方式鼓励治理者积极衡量并控制所在部分的风险。 怎样才能实施企业风险治理（ERM）政策呢？首先，假如最高治理层不以高姿态作出公然承诺，任何风险治理项目都无法启动。这意味着要定期向员工和外部人士（如投资者或供给商）通报各种风险的情况。有些企业还调整激励方案，使治理者不仅从实现盈利得到奖励，还可从降低风险得到回报。 第二，风险意识必须是企业文化的一部分。题目是怎样做到这一点？答案之一是设立首席风险官（Chief Risk Officer， CRO），其主要职能就是把风险治理作为企业的中心任务。 90年代期间，金融服务、公用事业、能源行业等风险密集型行业都任命了首席风险官。如今，此种趋势也扩散到其它行业。最近，咨询公司“通能太平”（Tillinghast-Towers Perrin）所做的一项调查显示，标准普尔500强企业中有三分之一设立了首席风险官职位。这些公司包括波音（Boeing）、通用汽车（General Motors）和思科系统（Cisco Systems）。 企业风险治理（ERM）往往能让企业看到一些不可预知的风险，促使治理者寻求适用于企业整体的解决方案。假如执行良好，ERM就能开释企业的资源和资金储备，使其能投进有助于增进股东价值的活动。把风险治理融进日常运营，而不是让员工在出现风险时消极应对，能够成为竞争上风的来源。在这个动荡的，ERM为创建更精明、更安全的企业而扮演的角色，势必继续加强。
