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我国私人银行业务的发展态势及其对策(3)

2017-11-17 06:30

　　 3. 提升商业银行的盈利能力

　　波士顿咨询公司的客户分层统计显示，可投资资产在100万～500万美元的私人银行客户对银行的利润贡献是其他业务客户的3倍。世界金融巨头的国际经验表明，私人银行业务获取了远高于社会平均利润的高额回报。在过去几年中，美国私人银行的理财业务年均利润率高达35%，年均盈利增长12%～15%，其中资产管理费占收入的45％，经纪费占20％，净利息收入占25％，远优于一般的零售银行业务的盈利表现。以汇丰为例，2005年上半年，其私人银行业务税前利润高达4.51亿美元，比上一年同期利润3.62亿美元上升了24.6%，并计划在2007年将私人银行贡献度由2004 年的3.5％提高为5％。私人银行业务已然成为现代国际知名商业银行利润率最高、成长最快且最有前景的战略核心业务。

　　 4. 促进商业银行的品牌建设

　　从世界范围来看，国际上知名的商业银行在私人银行业务均有所建树，私人银行业务已成为银行机构实力和品牌的象征。涉足位于金融服务顶端的私人银行业务，依托强大的金融服务能力，进一步树立强势的品牌形象，有助于竞争能力的提高。

　　三、国内商业银行启动私人银行业务的对策

　　从设立代表处到直接设立私人银行业务部门，外资银行涉足内地私人银行市场的步伐在提速。虽然暂处于竞争劣势，且在短期内难以拓展海外市场，但国内大型商业银行在各中心城市拥有众多的分支机构，距离目标客户的半径小，具有广泛的客户来源，并在与本土客户的文化融通方面具有较强的优势。

　　另外，国内商业银行普遍存在客户结构不尽合理，高端客户尤其是顶级客户比重偏低的问题。如果不及时地推出私人银行业务，加强针对顶级客户的服务，宝贵的客户资源将面临进一步的流失。因此，对国内大型商业银行而言，尽快跻身金字塔尖的角逐，是非常急迫的一个任务。具体来讲，要做好以下基础性工作： （转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）

　　 （一）组织机构

　　要满足私人银行客户全方位、多元化以及安全性和私密性的要求，不仅要求有经验丰富的资深专职关系经理提供个别服务，还要求有强大的专家组合和组织架构提供专业的客户支援和日常的行政支持。从世界范围看，大多数私人银行由完全独立的机构运作，也有些私人银行业务作为营业单位设立在一般的商业银行的零售、资产管理或财产管理部门，并采取整合的业务模式。

　　具体来讲，我国商业银行私人业务的组织结构，应类似信用卡中心，设立为总行零售板块垂直领导的一个独立的业务单元，并构建以业务线为主导的扁平化的纵向组织管理体系。

　　基本思路是在现有的体系之外，建立事业部制的组织体系，在上海、北京或深圳等高收入群体比较集中的区域成立私人银行中心。其职责是集中人、财、物等资源并进行统一配置，针对高收入群体的金融需求，制定全行私人银行业务计划、政策、制度和管理办法，组织、指导、推进和管理全行的私人银行业务。在营销体系上，私人银行中心既要成立自身的直销团队，也要充分依托于国内银行现有的广泛的分支行网点。分支行可成立相应的私人银行分中心（分部），从事营销工作，不归属区域分支行管理而直属私人银行中心总部管理。

　　另外，实行各条线客户信息的共享，最大限度获取客户资源，是私人银行业务开拓的重要策略。由于私人银行业务是相对独立的管理体系，结合其事业部制的矩阵结构，建议业务条线实行双重考核的办法，并建立较为科学合理的内部结算体系，实现一致的利益目标。

　　 （二）系统开发

　　私人银行业务，不同于一般的零售业务，因而，针对私人银行业务全球性、快捷性、创新性等特点，需要构建高效、安全的技术平台，开发一套独立的真正以客户为中心的信息管理系统，大力发展全球性的网上银行、电子银行等网络支持服务手段。具体来讲，私人银行业务的系统开发应包括以下基本功能：