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对内部控制与公司组织结构变革共生性的探索(2)

2017-11-19 01:11
表二：内部控制与组织变革的相互共生性
企业发展阶段 特点 危机 与之适应内部控制
第一阶段 企业起步，重点在于产品在市场上求生存，组织是非规范化和非官僚制的，组织决策灵活 用非正式规则来约束组织成员的方式轻易导致混乱，组织运作的效率降低 大多数企业没有考虑内部控制，或者没有足够的经验来采取有效的内部控制制度
第二阶段 企业组织进进到一个持久成长的阶段，此时企业在制度化过程中有效地运作着 自主权危机，即低层治理者开始在他们作用的范围内获得自信并希看有更大的自主权 企业此时会采取适当的分权措施，必然要求采取相应的内部控制措施，但由于企业自身的局限性，只能采取内部会计控制。
第三阶段 高层治理者通过委派代表建立分权组织，充分调动基层部分职员的积极性与创造性，使组织进进新的成长阶段 由于授权而导致企业治理者对“失权”的恐惧，产生控制权危机 企业此时会内部治理控制加强，内部控制内容扩展为内部控制制度
第四阶段 随着组织规模的扩大，组织越来越依靠制度和规则章程的作用，组织于是进进规范化阶段 通过协调推动企业增长与官僚作风的危机。缺乏有效的沟通和信任感，企业组织因缺乏“人性”而逐渐失往创新的活力与生机。 风险治理要求增强：五要素或八要素，此时的内部控制包括五种要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。
第五阶段 随着企业规模的扩大和年龄的增长，官僚习气逐步浓厚 不确定性与未知，出乎意料将是新危机的特征，随时都有可能爆发。 此时内部控制失效
以上表格给出了内部控制与组织变革的相互共生性变化框架，对之具体如下：
1、第一阶段:这多发生在创立之初，此时企业正处于起步阶段，其工作重心是能在市场上站住脚，产品能在市场上打开销路。这时通常企业组织的规模一般都比较小，企业组织内部比较简单，领导和员工往往能够上下一心，组织是非规范化和非官僚制的，组织决策灵活，企业组织布满活力和创造力。在企业创始人的带领下一般能得到较快的。
危机:领导的必要性。随着组织的成长员工的增多，只靠以前的那种简单的组织结构越来越不能适应企业的发展，反而会导致企业内部治理的混乱。此时，企业组织内部矛盾逐渐增多，组织运作的效率降低，这就是企业组织第一次碰到危机，即领导的危机。应对危机的就是进行第一次组织变革，所有权与经营权相分离，企业主需要寻求专业经理人来治理自己的企业。
与之相适应的内部控制：在此阶段大多数企业由于刚刚起步而没有考虑内部控制，或者没有足够的经验来采取有效的内部控制制度。这是基于以下两个基本设想:(1)二个以上的人或部分无意识地犯同样错误的机会是很小的;(2)二个以上的人或部分有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单唯一个人或部分舞弊的可能性。实践证实这些设想是公道的，内部牵制机制确实有效地减少了错误和舞弊行为，这种初始的内部控制思想非常适合第一阶段的公司的这种组织结构。
2、第二阶段:通过指导而成长与自主危机阶段。假如上一阶段的危机得到有效解决，那么组织将更加正规化，目标也逐步明确，为了更好的进步效率。企业必会向分工化方向发展，并建立了一系列组织规范与制度，每个成员都能感受到自己是集体中的一员。，此时企业组织进进到一个持久成长的阶段。尽管如此，组织的沟通与控制基本还是非规范的此时企业在制度化过程中有效地运作着。
危机:自主权的危机。随着企业进一步的成长，假如新的治理阶层成功了，那么低层次的雇员就会逐渐发现他们越来越受到束缚。尤其随着基层治理者对市场和技术方面知识的把握，他们将不会满足当前这种权力状况，必然要求进行新一次组织变革，由于他们确信自己在公司新的组织结构中会发挥更大的作用。假如此时高层治理者不想放弃其职责时，第二次危机即自主权危机就会发生。解决第二次危机的方法就是授权，此时组织结构变革的方向就是寻找一种使组织的所有组成部分都能联系和协调在一起得组织结构。