对内部控制与公司组织结构变革共生性的探索(3)
2017-11-19 01:11
导读：与之相适应的内部控制：当企业采取适当的分权措施，进行组织变革的同时，必然要求采取相应的内部控制措施，否则整个企业轻易陷进一片混乱之中。但
与之相适应的内部控制：当企业采取适当的分权措施，进行组织变革的同时，必然要求采取相应的内部控制措施，否则整个企业轻易陷进一片混乱之中。但由于企业自身的局限性，只能采取内部控制。
根据控制论的一般原理，会计控制应当采用闭环控制方式，并且应采用信息反馈程序进行控制。该过程一般包括三个基本步骤:(1)确定目标;(2)衡量成效;(3 )纠正偏差。先由治理部分确定目标，并将其输进被控制过程;然后对被控制过程的实际成效与标准进行比较，确定差异;将差异输进控制系统转换成补救行动重新输进被控制过程，以平衡偏差。
3、第三个阶段:通过授权推动企业增长与控制权危机阶段。高层治理者通过委派代表建立分权组织，这样企业组织可以将规模上风和灵活性结合起来，充分调动基层部分职员的积极性与创造性，使组织进进新的成长阶段。
危机:控制权的危机。在第二阶段用授权解决了自主权危机，授权在增加员工参与意识、自主意识的同时，也引发了矛盾的产生。这就是控制权危机，由于治理者对分权产生了恐惧，他们害怕失往手中的权力，于是组织出现了第二次危机——控制权的危机。
与之相适应的内部控制：企业此时会内部治理控制加强，内部控制扩展为内部控制制度。
4、第四阶段:通过协调推动企业增长与官僚作风的危机。企业经过了上面三个阶段的发展，规模已经逐步扩大，组织层级也逐步增多，此时企业的运转不再依靠某一个人了，而是靠制度和规则章程的作用，此时组织于是进进规范化阶段。高层治理者制关注企业战略和远景等重大决策，而企业的日常程序化经营则留给中层治理者。企业的各个部分严格规范按照制度办事，使组织效率得到进步。
危机:官僚作风的危机。随着企业运转的规范化和制度化，一方面效率可以得到保障，但随之而来的就是制度和规程的繁多且杂乱可能会束缚中层治理者和员工的自主性和创新性。由于制度在企业运转中的巨大作用，企业组织部分与部分之间、员工与员工之间的沟通也会逐步减少，企业此时会出现一种缺乏“人性”的情况，逐渐失往创新的活力与生机，官僚习气逐渐盛行，组织慢慢变的僵化而呆板。这样，官僚作风危机就出现了，解决的方法就是沟通和合作。
与之相适应的内部控制：风险治理要求增强：五要素或八要素，此时的内部控制包括五种要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。具体情况上文已经在做出具体分析。
5、第五个阶段:通过配合推动增长与未知危机阶段。随着企业规模的扩大和年龄的增长，官僚习气逐渐盛行，组织慢慢变的僵化而呆板，就要加强部分与部分、员工与员工之间的交流，培育一种相互信任和协作的氛围，增强团队精神。要加强信息的流通和交流，创造一种知识共享的机制与氛围，增强企业组织的“人性”的一面，把企业变成一个型组织，以此激发组织职员的工作积极性与创造性，从而进步组织效率。
危机:不确定性与未知，出乎意料将是新危机的特征，随时都有可能爆发，需要组织积极、主动地变革，千万不要讳疾忌医，对付这种危机，预防比更重要。
与之相适应的内部控制：此时内部控制往往是失效的。
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1、张国康等:《内部控制制度》，立信会计出版社，2003年版
2、郑红涛:《企业内部控制精要—整体框架
