企业并购风险形成机制与控制(2)
2017-11-19 01:34
导读：2.资金财务风险。每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流进，
2.资金财务风险。每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流进，以偿还借进资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作，对资金的需求是至关重要的。具体来说，财务风险主要来自几个方面：筹资方式的不确定性、多样性，筹资本钱的高增长性，外汇汇率的多变性等。因此，融资所带来的风险不容忽视。
（三）企业并购后整合过程中的“不协同”风险
企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标，并购后的企业必须要实现经营、治理等诸多方面的协同。然而在企业并购后的整合过程中，未必一定能达到这一初衷，导致并购未必取得真正的成功，存在巨大的风险：
1.治理风险。并购之后治理职员、治理队伍能否得到公道配备，能否找到并采用得当的治理方法，治理手段能否具有一致性、协调性，治理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成治理风险。
2.规模经济风险。并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。
3.企业文化风险。企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体的一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。
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4.经营风险。为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度，严格控制产品质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。
三、企业并购风险的控制治理
并购的各个环节、各个阶段都是相互关联的，针对企业并购风险产生的机制和具体环节，企业可以采取以下具有针对性的措施有效加以控制：
1.从增强企业核心竞争力这一战略目标为出发点，选择是否并购和目标企业。企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。符合战略布局，有利于企业长远发展的，即便其价格不菲，也值得收购；不符合战略布局，只有短利可图的，即便其价格低廉，也不可轻易涉足，特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的高度审慎地进行宏观、微观考察，对目标企业的竞争上风、弱点和增长潜力进行客观评估和判定。
2.全面搜索和分析目标企业信息。在选择目标企业的时候，企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导信息（能力品质）、生产经营、治理水平、组织结构、企业文化、市场链、价值链等，以改善并购方所面临的信息不对称。
3.对并购活动中可能出现的资金财务风险，企业可以采取以下措施加以控制：
（1）严格制订并购资金需求量及支出预算。企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预算为依据，企业应根据并购资金的支出时间，制订出并购资金支出程序和支出数目，并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网） （2）主动与债权人达成偿还债务协议。为了防止陷进不能按时支付债务资金的困境，企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益，与债权人取得一致的意见时方可并购。
