商业银行组织架构目标模式的选择(3)
2017-12-13 01:57
导读：三、我国商业银行组织架构现状及其突出问题 中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市场催生的新型股份制商业银行，
三、我国商业银行组织架构现状及其突出问题 中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市场催生的新型股份制商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构的主流模式。近年来部分商业银行开始试行部分前台专项业务事业部型结构、中台业务条线垂直管理、后台业务处理部分集中等取得一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变。我国商业银行现行这种块块分割、行政分权式的总分行模式的组织架构体制上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营的效率，本质是一个形式上的统一法人下的银行被分割成无数独立的利益板块，直接带来的是法人治理结构和企业制度的严重滞后，这种滞后状况所引起的主要问题有： （一）利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。分行首先以自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分行就是众多的利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。 （二）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。按职能型设置的总行部门，前中后台职责划分不清，业务部门缺之独立的人事和财务支配权，部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对数百数千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大，直接业务运行速度和决策效率及决策传导速度。 （三）风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监测、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风险和地区风险控制的政策目标。尤其是分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。 （四）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。 （五）没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营。管理理念和还没有得到真正广泛运用，无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，以人为本的绩效考核体系还没有建立。 随着我国加入世贸组织，外部竞争压力的加大，现行商业银行组织架构所显现出来的这些会越来越突出。我国商业银行现行组织架构与制度、西方商业银行组织架构主流模式间的差距也会越来越大。这种状况的后果和最实质的问题就是，由于组织架构的弊端，大大降低了商业银行的核心竞争能力。
四、我国商业银行组织架构目标模式的选择及组织架构再造的路径 （一）影响商业银行组织架构目标模式选择的因素。无论何种组织架构，对一个商业银行来说，都是围绕下列几个主要因素进行的：经营目标（战略定位）、经营管理者及员工、经营（市场）环境、风险控制、资源配置、信息共享、业务流程等。构造商业银行组织架构的首要目的，是为了实现其经营目标。因而，商业银行根据自身条件和经营环境的判断明确自己的经营战略目标至关重要。要明确业务定位、客户定位、规模定位、经营管理体制定位和国际战略定位，在此基础上提出其组织架构设计的总体战略和原则。 我国商业银行组织架构选择可以根据上述考虑因素，确定不同的模式，但最基本的几项原则应该是共性的。即必须以客户为中心，增强营销功能；必须实行专业化管理，提升机构运行和管理的质量与效率；必须前中后台分离，完善风险管理体系；必须以人为本，注重绩效考评体系的建立；必须真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变。 我国商业银行组织架构模式的选择应该是目标模式的选择。目标模式不是现实模式，不是短期内就可以实现的模式，而是经过相当时期的自身改造和外部环境的成熟才能够实现的模式。因而这个目标模式应该是最优的、原则的、宜粗不宜细的。同时，我国商业银行组织架构的目标模式选择还应该是动态的，在目标模式大的框架确定的条件下，随着组织架构再造的不断实践和外部经营环境的变化，应对目标模式的进行不断修正，使目标模式始终代表国际商业银行组织架构的趋势，始终反映客户和市场需求的变化。 （二）我国大中型商业银行组织架构目标模式的选择。西方商业银行组织架构的主流模式应该是我国大中型商业银行组织架构目标模式的主要选择。随着入世后金融竞争的不断加剧，我国商业银行特别是中资大中型商业银行与全球大型商业银行将在同一市场、对同一群体在同一经营环境下直接竞争。西方商业银行组织架构主流模式已经过多年不同市场环境的实践日趋成熟，是代表商业银行发展方向的典型的现代化模式。如果说规模不大，机构不多，定位专业的小型商业银行还可以选择其他模式的话，那么中资商业银行中规模很大（国际排名前100位）、机构众多（遍布全国及主要国际金融中心）的大型综合性商业银行（工、农、中、建、交）选择西方商业银行主流模式作为其组织架构目标模式就成为必然。 选择西方商业银行组织架构主流模式作为我国商业银行组织架构的目标模式绝不是照搬照套，最重要的是经营理念的选择。中国文化及市场化程度与西方发达国家存在很大的差异，选择何种组织架构，关键要看整个、和人文环境的认同，过分地追求统一的标准模式，一味地照搬照套，脱离国内的实际，肯定达不到期望的目标，甚至会给国内商业银行带来巨大的转型成本，直至带来毁灭性破坏。选择和认同西方商业银行主流模式的经营理念和基本设计原则，要比照搬其架构的“模型”重要的多。特别是以客户为中心、以利润为目标的经营理念；前中后台分离，专业化管理以提高企业效率的质量并强化风险控制的管理思想；顺应金融市场变化趋势，适应商业银行市场竞争态势而不断推动体制创新的战略目标等。 （三）目标模式设计的基本原则及主要内容。我国商业银行组织架构目标模式设计的基本原则及主要内容是，以客户为中心，增强营销功能，加大营销力度；实行专业化和垂直型管理，提升各类机构运行和管理的质量与效率；理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位；合理确定管理链长度和管理半径，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作；完善风险管理体系，切实形成有效的风险控制；真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变；建立真正企业化的激励机制和绩效考评体系；突出各类人才，特别是专业技术人员的作用。 （四）组织架构再造的路径和基本条件。我国商业银行组织架构的再造，必须以目标模式为目标，循序渐近，突出重点，分段实施。针对我国商业银行现行组织架构的突出问题，应该首先选择总部组织架构再造以寻求第一阶段的突破。最重要的是把总行按不同业务板块划分的前台业务部门真正推向市场，真正形成利润中心。同时可以选择适当的中台风险管理和控制部门推行横向嵌入式、纵向垂直管理的阶段性策略。要特别注重传统模式向目标模式转型带来的再造成本，包括风险成本、市场成本、商誉成本和其他直接成本。在转型推进中，应努力降低转型风险和成本。 我国商业银行组织架构再造必须把信息技术和管理会计作为基础条件。实行我国商业银行组织架构目标模式最大的障碍，就是信息技术和管理会计严重滞后。要实现传统的总分行行政分权模式向现代金融企业的目标模式的转轨，必须要构建大集中模式的数据处理体系及在此基础上的管理信息系统，必须加快推进管理会计系统的运用，真正实现对客户、部门、产品和地域的有效核算和管理，实现集约经营。这是实行组织架构转轨的两块基石。
