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企业核心员工的激励研究——以四方公司为例
作者：张黎君
：在市场经济条件下，企业间竞争的本质是核心人才的竞争。因此，管理者必须对核心员工进行有效的激励，以便从即定的目标出发，寻求组织与个人行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及效果上的良性循环。本首先指出了企业核心员工激励的背景、意义和研究对象等，描述了企业核心员工的定义及特征，接着分析了兰石四方容器设备有限责任公司核心员工的现状以及存在的问题，在此基础上，综合运用各种激励理论，提出从物质性与非物质性两个方面来构建本公司的激励机制和成功实施核心员工激励机制的条件保障。
关键词：核心员工；激励；激励机制
--Take Sifang Company as the example
Author: Zhang Lijun
Abstract: Under the market economy condition, enterprise competition is, in essence,, the core talented person's competition. Therefore, the superintendent must carry on the effective incentive to the core staff, in order to start from decided goals, seeks intrinsic uniformity between organization and individual’s behavior, thus achieves positive cycle in the behavior and results between them. The present paper first points out the research background, significance and object, describes the definition and characteristic of enterprise core staff'；Then analyses the present situation and the existing questions of core staff in Lanshi Sifang container equipment limited liability company. In this foundation, this paper utilizes each kind of drive theory, proposes incentive mechanism construction and successful precondition of this mechanism implementation from two aspects of materials and non-materials.
: Core staff; Incentive; Incentive mechanism
杰克·韦尔奇曾说过：“人是我们公司最大的资产”。比尔·盖次也说：“如果把我最优秀的二十名员工拿走，那么微软将会变成一个不起眼的公司”。根据帕累托原则，一个企业中，80%的效率通常是由 20%的员工贡献，这20%的员工就可视为该企业的核心员工。面对知识经济的挑战，许多优秀企业纷纷把人才战略作为经营战略之首，将人力资源作为企业的基础，积极的吸引人才，开发人才和留住人才。
调动人的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题，也是提高效率的关键所在。因此
兰州兰石四方容器设备有限责任公司（以下简称四方公司）在2004年完成了股份制改革。改制后，公司在人力资源管理方面出现了明显问题，虽仿效其他公司初步建立了员工激励机制，但并没有真正建立起完善有效的符合公司实际情况的激励机制。因此，激励失效常常出现，员工情绪不高、工作环境相对较差、企业骨干流动性大、领导方式不健全等导致核心员工有英雄无用武之地的感觉。企业缺乏凝聚力、团队合作能力等，所以我们必须建立一套行之有效的激励机制来保证企业的正常发展。
四方公司的问题具有代表性。很多国有企业经过改制后，都面临着人力资源方面的重大问题。企业改制后围绕如何在未来的竞争中留住核心人才、并使他们发挥最大的作用等问题，管理者就必须对他们进行有效的激励，以便企业立于不败之地。
主要针对四方公司核心员工激励现状及存在的突出问题，系统地分析和探讨如何建立适合本企业实际需要的核心员工激励机制，以改善企业人力资源状况，更好地推动和促进企业地发展。
主要运用定性与定量分析相结合，实证研究与规范分析相结合，理论与实际相结合的方法，分析和吸收国内外相关激励理论，在全面分析过去激励措施存在问题的基础上，从物质性激励与非物质性激励两个方面构建了四方公司核心员工的激励机制，同时，还提出了相关的激励机制保障措施。在具体的分析方法上，将综合采用如下一些方法：(1)定性分析和定量分析结合的分析方法；(2)比较分析方法；(3)调查与统计分析方法；(4)图表分析方法。
核心员工作为企业的关键人才，虽然所占比例很小，但却是企业中最重要的人力资源。对于核心员工的界定，企业界还没有形成统一的认识。从现有的文献看，不同的人或组织从不同的角度给出了不同的定义和解释。
利·布拉纳姆(Leigh Branham)认为核心员工(Key Employee)是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。
美国联邦航空署(FAA)在其员工手册中将核心员工定义为:占据组织核心位置、在组织内无法立刻找到合格的替代者，其职责无法转让给其它员工的组织成员，他因社会性事件而离开时，将严重影响和损害原有部门的功能和连续性。
郭云贵等根据80/20法则认为企业的核心员工是指那些拥有企业核心技术、知识、信息和资源，对绩效创造及企业发展是有影响并在某种程度上“不可代替”的占员工总数的20%的那部分员工。
在借鉴上述文献对核心员工所作的定义基础之上，我们对企业核心员工做出如下定义:所谓企业核心员工，是指那些对企业的生产经营有着重大影响力且短期内难以找到替代者的员工，他们或者占据企业核心岗位，熟悉企业商业秘密；或者掌握企业核心技术，熟悉企业技术秘密；或者从事企业核心业务，控制企业关键资源。
核心员工是企业核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性很大程度上体现他们的能力特征，同时核心员工还具有一些比较鲜明的特征：
不可替代性和稀缺性
核心员工具有一般员工不具有的素质特征技能，如高级管理人才、高级技术人员、核心研发人员等。由于不可替代性的存在，决定了核心员工具有稀缺性。
核心员工所面对的环境通常都是多变化的、不确定性的，工作模式和内容都不可以简单复制，也没有太多可以参照的东西，这一切都决定了员工必须具有较高的工作能力和学习能力。从核心员工个人来说，他们对知识和事业有着更高的发展追求，这也使得核心员工自己有更高的主动学习愿望。
在市场经济条件下，人才具有更高的自主性和流动性，核心员工作为优秀的、高绩效的群体，本身就有很高的市场需求。这就决定核心员工的就业选择比较开放。
随着市场经济的日益发展和改革开放的不断深化，追求自身价值实现、渴求物质生活和精神生活的丰富，正成为企业广大员工的普遍向往和期待。这正表明了社会的发展和进步。因为没有期望、没有追求，人类社会就没有动力，也难以进步。相比普通员工而言，企业核心员工的期望值更大、需求层次也更高。
自我实现需求指一个人成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。与普通员工相比，核心员工往往对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。他们不会满足于被动地完成一般性事务，而是不断的实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
核心员工在企业中具有较强的独立性和自主性，他们通常都有有着较高的文化教育知识水平，有较强的获取知识、处理信息的能力和应用知识的能力，因此核心员工通常希望在工作中拥有更大的自由度和决定权。他们所做的不是简单的重复性工作，而是易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的能力，应对各种可能发生的情况，推动着就技术的进步，使产品和服务不断的得以更新。
企业作为一个功利性组织，是以盈利为目的的，它区别于其它社会组织的一个显著特征，就是企业需要不断创造价值。企业核心员工在知识、技能上的优势以及在核心部门关键岗位上所发挥的突出作用，决定了企业核心员工对企业的价值贡献度要远远大于企业一般员工。
激励理论一直在不断发展完善，且繁多复杂。在构建四方公司激励机制中，用到的相关激励理论如下：
激励理论中最著名的要数马斯洛的需要层次理论，他假设每个人内部有5个需要层次:(1) 生理需要(2) 安全需要(3) 社会需要(4) 尊重需要(5) 自我实现需要。
马斯洛需要层次理论认为当人在一种需要基本得到满足之后下一种需要就成为主导需要。根据马斯洛的需要理论企业如果要想激励员工就应清楚了解每个员工现在各处于需要层次的哪个水平上，然后采取不同的办法分别去满足他们不同的需要。马斯洛还将5种需要分为高层次的和低层次的。生理需要和安全需要是较低层次；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。
赫茨伯格的激励—保健理论认为：满意的对立面不是不满意，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。因此管理者若努力消除带来工作不满意的因素可能会安抚员工却不一定会有激励作用。如公司政策监督、人际关系、工作环境和工资等因素这些因素被称为保健因素，那些能促进员工满意的因素被称为激励因素：如成就认可、责任和晋升成长等。因此要想真正激励员工努力工作就必须要去改善那些激励因素，这样才会增加员工的工作满意度。
由美国耶鲁大学教授维克多·弗隆姆(Victor Vroom)首先提出。他认为一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评价时他就会受到激励进而付出更大的努力。良好的绩效评价会带来组织奖励如奖金加薪或晋升组织奖励会满足员工的个人需要。
公式可以表示为:
M =V*E
其中:M-激励程度，表示个人对某项活动的积极性程度希望达到活动目标的欲望程度；
V--效价，即活动的结果对个人的价值大小；
E--期望值，即个人实现这一结果的可能性判断。
这一公式是整个期望理论的核心内容，它指出了影响激励程度的两个关键因素，即效价和期望值。期望理论包括三种关系：努力和绩效关系；绩效和奖励关系；奖励和个人目标关系。将这些关系作为一个权变模型。期望理论认为由于个人的期望不同，因此不存在一个普遍的原则能够解释所有人的激励机制。
公平理论是美国心理学家亚当斯(J·S·Adams )提出的。主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对值，而且关心报酬的相对值，即报酬的公平性。
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比率比较 |
感觉 |
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O/Ia < O/Ib |
由于报酬过低产生的不公平 |
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O/Ia = O/Ib |
公平 |
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O/Ia > O/Ib |
由于报酬过高产生的不公平 |
表 2-1 公平理论
O/Ia 代表员工的产出/投入之比；O/Ib 代表相关的其他人的产出/投入之比
通过比较无非会有三个结果：当公式中取等号时个人会觉得自己的报酬是合理的、公平的，其心态就比较平衡；当公式中取小于号时，个人就会觉得自己的报酬低了、不公平了，因而就要设法消除这种不公平。通常会要求增加报酬，如果不能做到则会产生抱怨情绪降低工作的积极性用减少付出的办法来求得心理平衡；当公式中取大于号时，说明自己的报酬水平大于别人对多数人而言不会构成太大问题，但研究表明也有人会去努力减少这种不公平。3、四方公司核心员工激励机制的现状分析 （转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
3.1公司的基本现状
四方公司隶属国内最大的炼化设备及石油钻采设备制造基地兰州兰石集团有限公司。其前身为兰石四方金属结构设备厂，成立于1990年，由原兰州石油化工机器总厂炼化分厂抽调部分骨干组成，主要承担由原炼化分厂生产的一、二类压力容器、列管式换热器的生产制造。1991年获得甘肃省劳动局锅炉处颁发的一、二类压力容器制造许可证，成为一个压力容器专业制造厂。十几年来为国内炼油行业、化工行业、中国铝业、军工行业承担了大量的压力容器、列管式换热器、各类有色金属产品的加工制造任务，产品从质量、价格、交货期及售后服务等方面均获得了用户的高度评价。企业自身在这一期间也得到了全方位的发展壮大，现已形成年产5000吨，产值8000万元～10000万元的生产能力。成为兰州兰石集团公司继炼化公司之后又一主要的压力容器制造基地。
2004年9月28日企业改制为“兰州兰石四方容器设备有限责任公司”成为兰州兰石集团有限公司首批改制后的子公司，并与兰州兰石集团有限公司下属其它各二级单位形成了资源共享、优势互补的紧密性战略伙伴关系。公司质量管理和质量保证体系受兰州兰石集团有限公司统一管理，2004年1月随兰州兰石集团有限公司一起通过中国船级社质量认证中心ISO9001-2000质量认证。2005年又自行申请三类压力容器取证，并于2005年9月获得国家质量监督检验检疫总局颁发的A2特种设备制造许可证。
公司现有厂房面积为13132㎡，办公面积为2200㎡，各类生产技术装备200多台。公司正式职工为248人，其中高级技术人员36人，中高级管理人员16人，研发人员6人。临时工150人左右。公司现有固定资产3000多万元，流动资金450万元，目前公司资产负债率为75％，经营状况良好。
3.2公司核心员工的基本现状 （转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）
3.2.1公司核心员工的确定
四方公司中居于主要地位，发挥主导作用的是公司的中高层管理者、高级技工和研发人员，共计58人，占正式员工的百分比为23%左右。之所以把这58位员工界定为公司的核心员工，主要是因为：
（1） 四方公司作为一家生产炼化、化工、军工等特殊行业设备的企业，其企业员工构成与其它行业企业相比有着很大的差异性，这种差异性主要表现在：四方公司的员工是由高层管理者、高级技工、研发人员、普通工与临时工五部分组成。其中，普通工和临时工的随意性和变动性较大，多属体力劳动。
（2） 中高层管理者、高级技工与研发人员在四方公司中都居于中心位置，他们在公司的核心部门从事关系到公司核心能力的工作，并具有特殊的专长。
（3） 四方公司的这些员工符合本对企业核心员工的确定和具备的基本特征，而无论是临时用工还是普通工，都与本对企业核心员工的确定和具备的基本特征存在明显的差异。
基于以上三点理由，所以，四方公司的核心员工是由公司的中高层管理人员、高级技术人员和研发人员构成的。目前四方公司的58位核心员工中，从性别结构看，51人为男性，7人为女性;从学历结构看，硕十研究生学历的1人，大学本科学历的14人，大学专科学历的21人，中专学历的22人。其中高级职称8人，中级职称21人，初级职称25人。企业员工素质较好，吃苦耐劳。四方公司的核心员工，整体文化素质较高，所学的专业涵盖石油天然气容器罐装、机电和焊接等各个方面，较高的文化素质保证了员工能及时转变思想观念，接受企业体制的变革，加强股份制运作机制的学习，提高自身的适应能力，对于企业生产经营工作十分有利。
3.2.2公司核心员工流失现状： （科教作文网 zw.nseac.com整理）
年份（年）
人数（人）
流失人员状况
1996
3
管理人员一名，专业人员2人
1997
3
副总1人，研发人员2人
1998
4
专业人员4人
1999
4
中层管理者2人，高级技工2人
2000
5
管理者1人，研发人员3人，高级技工1人
2001
4
高管1人，专业技术人员2人，高级技工1人
2002
1
高层管理者1人
2003
无
无
2004
2
高级技工1人，研发人员1人
2005
3
管理者1人，高级技工与专业技术人员各1人
2006
2
研发人员与管理人员各1人
表3—1 四方公司核心员工动态变化表
核心员工“跳槽”的原因是多方面的。公司改制后，表面上与兰石集团实现了脱钩，可以自主经营，但公司的生产经营对兰石集团仍然有相当大的依赖性。这两年整个石油、化工、军工等行业总体上发展稳定，而容器行业也随之稳步发展，改制后，虽然采取了一些相关的激励措施，但收效甚微。同时相关薪酬制度限制了优秀毕业生进入企业，不少能熟练操作的专业技术骨干也纷纷跳槽。所以四方公司迫切需要建立起完善有效的核心员工激励机制，以巩固企业拥有充足的人力资源。
3.3公司核心员工激励中存在的问题
四方公司核心员工激励机制是很不完善的，存在的突出的问题主要包括：
（1）薪酬结构显缺公平性，“平均化”现象严重。公司改制以后，核心员工的工资比以前提高了，但提高的幅度和相对性显失公平原则，高级管理者工资增长过快，而高级技工、研发人员工资相对较低。激励机制体现一定的物质激励差距是必要的。平均主义显然起不到激励的作用。激励机制既要体现员工对企业的贡献度，体现出一定的收入上的差距，但同时也要考虑到员工的认同和接受力。
（2）核心员工晋升渠道单一。四方公司的核心员工激励机制没有为管理人员、研发人员和高级技术人员设计“多渠道晋升路线”。对核心员工来讲，企业建立的员工激励机制不仅要满足他们的低层次需要，而且还需要尽可能地为他们高层次的需要得到满足创造条件。为适合并且有机会担任领导职务的优秀核心员工设计一条所需晋升路线，同时也要为不适合或没有机会担任领导职务的优秀核心员工设计另外的晋升路线，这样才能使优秀员工的需要尽可能地得到满足。
（3）核心员工的培养期较长。例如要培训一个高级电焊工，至少需要两年的时间才能接近高技术焊接部分。培养期长，将成为该公司发展的一大问题。
（4）对核心员工缺乏长期激励措施。企业在长期的发展过程中不可能始终是呈现上升的一种态势，要使企业核心员工能够在公司低靡时期做到与企业共患难，则企业建立长期激励机制，只有这样，才能使企业的目标与核心员工的目标、企业的利益与核心员工的利益紧密联系起来。
（5）激励机制和相关的保障体系不够健全。公司成立后，未从根本上建立起核心员工激励机制，如工资档次拉不开、奖励部分的比例太小、员工的培训基本上还是“学徒式”式的等问题。同时要使该公司激励机制最大程度的发挥作用，就必须重视激励机制保障体系的建设，例如建立绩效考核制度;培养优秀的企业文化氛围等。目前，公司还存在着对这些影响激励机制保障体系重视不够的现象。
3.4公司核心员工激励失效的原因分析 （转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）
目前，四方公司内部存在的激励失效问题是由多方面原因造成的：
（1）公平原则未得到充分利用
目前在四方公司内部收入分配上还存在着平均主义，阻碍了公平原则的实现，能力与报酬不一致，贡献与收入不对称，不能真正意义上旅行“按劳分配”与“按贡献分派的原则”，刺激了人们的不公平感和失落感，降低了核心员工对企业目标的认同。导致跳槽等现象的发生。
（2）管理者嫉贤妒能，缺乏和谐的工作环境
据了解，四方公司中“跳槽”的核心员工，除了薪酬方面的问题外，因为领导的嫉贤妒能，他们缺乏自我实现的环境、机遇和保证，长期受到压抑，才能不能充分发挥。管理者习惯居高临下、发号施令，破坏了高层管理者与核心员工之间民主平等的情感交流，很难使这核心员工与领导、企业融为一体。
（3）核心员工努力程度不足
在四方公司中，许多核心员工包括中高级经理人员、高级技术人员等都会抱着“等一等，看一看”的态度，谨慎地选择自己的行为。核心员工采取抵制变化或消极应付变化、被动工作的态度和行为，从而导致生产率下降。
（4）核心员工物质追求变高
货币收入是劳动者在商品经济中取得基本生活资料费和进行更高层次消费的基础，劳动者生活水平的高低，家庭财产的多少，获得教育机会的多少，消费水平的高低都与劳动者的收入有关，所以对较高报酬的追求是员工尤其是核心员工择业的重要依据。
（5）核心员工对企业文化的要求变高
核心员工除了追求物质生活以外，更关心工作环境或岗位能否给他带来内心的满足与欢乐，包括对一个属于自己一辈子的生活安定感、自豪感，与领导、同事的亲切感。对自我实现的需求，注重知识与才能的运用，追求事业的成功与成就感等。
4、四方公司建立核心员工激励机制的基本任务、基本思路和模型 （科教范文网 fw.nseac.com编辑发布）
4.1基本任务
激励的基本任务是与企业的整体目标相吻合的，激励机制是为了让员工的动机与个人价值和组织目标相一致，从而实现组织制定的目标。在对四方公司核心员工的现状进行分析探讨的基础上，全面启动人力资源开发计划，创建公平、公正的核心员工竞争环境，建立有效的核心员工激励机制，优化核心员工结构，提高企业核心员工的竞争力。
4.2基本思路
构建四方公司核心员工激励机制的思路是：从企业的具体实际出发，更好地体现“按劳分配”和“按贡献分配”相结合的企业分配原则，针对公司核心员工激励机制存在的突出问题，在建立激励机制及实施的过程中要不断增删激励项目与激励内容，使激励机制随着公司的发展不断更新完善。
4.3模型
在四方公司核心员工激励机制设计过程中，我们需要结合四方公司核心员工的资源现状和面临的内外环境，以目前公司核心员工激励机制中存在的问题为突破口，利用权变的管理思维，在各种激励理论综合运用和融会贯通的基础上，形成该公司核心员工激励机制总体框架模型，反映了激励工作的全过程。
从下图4-1中可以看出，通过提供各种诱因或刺激，使员工的需要转化为满足这种需要而行动的动机，从而使员工产生所期望的行为。个人的努力首先受个人目标的影响，这表明需要帮助个体设置适当目标来引导其行为。而员工个人的努力能否取得预期的成绩并实现预期的目标，有赖于员工能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性。因此，知人善任和分配难度适合的工作任务对于引导员工行为有重要的影响。就绩效与奖赏之间的关系而言，若员工感到自己所得的，奖赏来自于自己工作努力和绩效，则会取得更好的效果。在薪酬和个人目标之间，若公司提供的薪酬满足了个人的目标，那么核心员工的积极性将会大大提高，同时公司的目标也得到了实现。
图4-1 核心员工激励机制总体框架模型
大学排名
任务难度
需要升级
绩效评估
奖赏标准
胜任能力
奖赏
绩效
行为
动机
需要
公司目标实现
公平性比较
员工需要满足
激发动机
行为强化
5、四方公司建立核心员工激励机制的建议及顺利实施的保障条件
5.1构建核心员工激励机制的建议
根据以上的分析和理论上的探索，笔者认为，四方公司激励机制主要应该从物质性激励与非物质性激励两大部分构成，在注重物质性激励的同时，更应该注重非物质性激励对员工的激励作用。在激励对象上主要是公司的核心员工。
5.1.1物质性激励
物质激励对行动的驱动力是最原始和最永恒的。不能说谈物质利益就不高尚。当今社会，崇尚知识、能力，并不排斥依靠自己的知识、能力来获取相应的物质利益。相反，应该把获取物质利益作为对付出相应劳动的一种最基本的回报形式。只谈工作、贡献，不谈回报是不理性的、也是不现实的。
（1）建立合理的激励型薪酬体系
现代薪酬设计除了基本工资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票期权等直接薪酬外，还应包括保健计划、非工作时间的给付、员工参与决策、承担较大的责任，提供个人成长的机会等内在薪酬计划。薪酬结构中不仅包括工资制的内容，还应包括其他诸多内容；不仅有物质的、货币的薪酬，还要有精神的、非货币的薪酬；不仅有有形的薪酬，还要有无形的薪酬；不仅有保健性薪酬，还要有激励性薪酬。
福利
股票类激励
分红
薪酬制
精神满足
内在薪酬
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培训进修
发展空间
工资
奖金
外在薪酬
根据公平理论，员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出的比值相对照，如果这两个比值相等，他们认为是公平的，否则认为是不公平的。相比较于普通员工，核心员工付出较多，贡献较大，而所得报酬并不是很高，他们将自己报酬与付出的比例横向作比较，发现自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，甚至辞职。激励核心员工就要建立合理的薪酬机制，拉开核心员工与普通员工的薪酬差距。核心员工一般处于重要管理职位或者专业技术性强的岗位上，企业可以针对这些岗位设置较高的工资水平，实行“特岗特薪”，按任务定酬，也可以制定技能工资，实行“特人特薪”。如下图所示：
（2）多样化的福利和奖励
核心员工的福利形式多种多样。许多优秀企业除了为员工提供丰厚的薪资，还为员工免费提供饮料、零食、健身俱乐部、银行服务，甚至托儿所和衣物干洗。此外。还善于在员工个人生活中的重要时刻，适时表现企业的关心。例如：每位过生日的员工可以得到企业最高领导签名的笔记本或者书籍和贺卡；将每月过生日的员工集中起来进行一次生日聚会；员工生小孩或结婚，可以获得企业提供的高级花车、精美礼品或现金贺礼等。核心员工的奖励方法更是多种多样，如：带薪旅游；外派培训等。所以，四方公司在注重薪酬的同时，也得留心观察，从小的方面激励员工，收效会比较大。
5.1.2非物质性激励
（1）充分尊重核心员工，使核心员工与企业融为一体
企业核心员工是为寻求能力的充分发挥和自我价值的实现，他们渴望看到工作成果，期待有意义的工作。根据马斯洛需求层次论，受人尊重、自我实现的需要是相对高层次的需要，而这些较高层次的需要恰恰是企业核心员工所偏好的需要，它们能够激发核心员工的工作积极性，产生强大的动力。所以，管理者要用自己的实际行动让核心员工切实地感受到他们对于组织是重要的、是被尊重的。四方公司必须改变高层管理者发号施令、命令等现状。同时虚心的向核心员工咨询请教，让核心员工产生一种积极的归属感和主人翁责任感，进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展融为一体。
（2）建立多途径的晋升渠道
在四方公司中，核心员工最普遍的晋升是到公司管理层。但这带来了很多弊端，如：高级技术人员荒废了核心技术，研发等人员可能因缺乏管理理论和管理经验而难以进行有效的管理等等。再者，企业组织结构的逐渐扁平化使得晋升机会越来越少，许多技术人员可能由于晋升无望或者在竞争中失败而离开。为了改变单一的晋升渠道，公司可以设立技术职位、研发职位和行政管理职位等多种晋升途径。这样不但可以解决组织结构扁平化带来的晋升机会减少问题，更能够留住那些只想在专业研究上获得提升的技术核心。所以设立多途径的晋升渠道，是对核心员工进行有效激励的重要方式之一。
（3）加强沟通
沟通是激励核心员工的一种直接手段。通过沟通，管理层可以了解核心员工的业绩， 强化核心员工的积极行为；通过沟通，管理层可以了解核心员工的目标完成状况，激励核心员工向组织目标前进。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。四方公司要加强沟通需要注意的问题是：第一、进一步实施扁平化管理。管理层次越多，沟通越难。第二，领导走访式沟通。中高层领导要放下“官”架子，主动找核心员工沟通，了解他们的真实情况。第三，重视非正式沟通。人们经常会因共同的性格、经历和兴趣爱好而结成各种各样的密切关系。管理者可以利用这些非正式关系和核心员工沟通，从而达到激励核心员工， 提高核心员工绩效的目的。
（4）信任核心员工，充分授权
核心员工从事创造性工作,注重独立性,自主性,企业应根据任务要求进行充分的授权,一旦他们有了更多的自主权,就会激发出对工作更大的热情和责任感,可以大大提高工作效率。在管理中尽量避免“外行领导内行”的情况，企业的核心员工比管理者更加专业，更熟悉行情。为避免这种情况的发生，必须对核心员工进行充分的授权，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。管理者只需定期了解情况即可。这样不但能极大地激发核心员工的积极性，而且能够保持公司目标的成功实施。
（5）建立健全培训体系
四方公司属于特殊行业，对人力资源的培训上以前注重的太少。如果想让企业核心员工永久的效力于旗下，必须建立健全员工的培训机构。培训可从四个方面进行：
1.品格培训：品格指员工的政治觉悟敬业精神、责任意识、道德意识、集体主义精神、合作意识及利他主义，还包括员工的探索与创新意识、坚毅果敢的性格和不怕失败的勇气；有包容不同文化的态度，能够接纳不同意见并乐于改进自己的缺点。优良品格的培养关系到员工未来职业生涯的发展，关系到组织的社会形象和社会影响，更关系到组织战略的实施和优秀的企业文化建设，进而影响企业的竞争优势。
2.知识培训：它是指员工的专业知识、行业知识、市场意识和良好的学习意识。这些知识需要员工在工作实践中，结合本企业的生产特点，有意识地进行学习和思考；关心行业的新科技、新技术新工艺和新材料等的运用；相关政策法规变化对市场的影响等。核心员工虽然具有良好的教育背景，但当今社会发展速度很快，企业培训体系的建设和运行有助于员工及时补充新知识，这是企业创新的源泉，也是其他企业无法模仿的企业竞争优势的源泉。
3.技能培训：它指员工适应企业工作岗位特有的技术和能力。一般通过职业技术培训，取得相应的职业资格，或者通过相应的技能操作训练，达到一定的操作等级来体现，是员工的理论知识转化为实践能力的具体表现形式。如同知识创新速度加快一样，科技的应用转化速度也在不断加快，需要员工经常进行新设备操作能力的培训和锻炼，不断提高自身的各种技能，增强员工对技术变革的适应能力。
4.能力培训：它是指人们实现某种特定活动的心理条件，包括一般能力和特殊能力两种。一般能力通常指智力，是人们从事多种活动所必须的基本能力，如记忆、观察、想象和思维能力等；特殊能力则是指从事专业活动的能力，如鉴赏、运算、技巧运动等能力。企业员工的能力培养，除了使员工具有适应生产经营需要的一般能力外，重点还在于员工的创新能力、改革意识、质疑态度和思维方式的培训。这些能力往往构成了企业的核心竞争力。
（6）为核心员工制定有效的职业生涯发展规划
职业生涯是指一个人遵循一定的道路或途径去实现所选定的职业目标，它是一个人的一生所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。根据马斯洛的需求层次理论，人们的最高需求是自我实现需求。员工在追求自我价值实现的同时,也为企业创造出更多的价值，这是企业与员工之间一种双赢的互动过程。企业应加强员工职业生涯管理,将员工的个人发展与企业组织的发展有机结合起来,并积极创造条件和机会,帮助员工顺利实现其发展目标。员工职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。员工更愿意为那些能给他们以指导的公司效力，在公司里扶植核心员工会产生很强的激励效果。因此人力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得事业发展的成就感和个人成长。要实现这一点，管理者要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考核和专门的人才评估活动了解员工现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出员工在专业技术、管理和创业开拓等方面的潜力，帮助员工妥善制定个人的发展计划； 此外，要保持上下级沟通渠道的畅通，经常开展纵向对话，直接了解下级的进展和不足，适时的调整、修改原定计划。另外，企业还要做好表扬、鼓励、晋升、培训等工作，辅助员工发展计划的有效实施。5.2四方公司核心员工激励机制实施成功的保障措施： （转载自中国科教评价网http://www.nseac.com）
（1）培育特色优秀的企业文化
企业文化是企业的灵魂,是企业的竞争优势之源。它是在生产经营过程中通过管理手段形成的观念形态、价值体系、企业精神以及制度机制的总和。企业应创造和谐的工作环境,对核心员工在生活上真正关心，在工作上信任和支持，在情感上多加鼓励与沟通,激发他们的责任感、归属感和积极性。企业应建立能凝聚人、培养人、关心人和成就人的组织文化，使核心员工对企业有着强大的向心力。从对核心员工的有效激励角度看,企业文化的建立和培育应着重考虑到:第一,价值观的准确定位与提炼；第二,企业家精神的培育,因为企业家都有其独特的个性、领导方法和管理理念,对核心员工的影响往往很直接、很大；第三,要以人为本,充分尊重人才,使核心员工的才华得以充分展示，建立和谐、民主、公平的企业文化,使企业成员具有亲如一家的组织氛围,核心员工就会在这组织氛围中享受工作的快乐。
（2）建立科学有效的绩效考核制度
绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核和度量管理的过程。
四方公司要保证激励机制的顺利实施，就必须建立健全绩效考核制度。通过绩效考核，能够保障企业对员工尤其是核心员工的评价建立在客观公正的基础上，避免凭借主观人为因素进行评价，影响核心员工的工作积极性。
在绩效考核制度的建设中，应该注意的是：一是绩效的考核标准、考核程序、考核时间、考核方式等都要形成制度，予以公开，并严格执行;二是考核要对照核心员工的工作职位、工作内容，在对被考核者的工作行为观察记录的基础上进行准确而客观的评价，避免凭借主观印象去加以判断;三是绩效考核是双向沟通、共同参与；四是不同部门、不同职位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定适合的考核标准，考核的结果要与核心员工的实际工作业绩相符。
（3）完善激励机制运行效果评价体系
激励机制实施过程中需要进行动态监控，以确保各项得到完全落实，而且能够及时发现问题并加以解决。激励措施实施一段时间后，需要对激励实施的效果进行评估。例如考察员工是否比以前更加主动的寻找信息来解决工作中的问题，是否工作更为主动、积极等方面。另外从工作业绩来评估，通过对工作业绩的考察可以直观的掌握激励措施的效果。随着公司的内外部环境会不断变化，激励机制在实施中也会遇到各种问题，所以需要根据员工工作态度考核和和业绩考核的结果，结合对员工的实际调查，以及公司内外部环境的变化决定是否对现有的激励措施进行改进，需要对那些方面进行改进及如何改进等。
核心员工是企业的命脉，任何企业要想更好地谋生存、求发展，都离不开高素质人才的积极奉献和效力。企业应该优化整体人力资源状况，建立完善有效的核心员工激励机制，充分调动企业核心员工的积极性、主动性和创造性。但是，核心员工激励是一个系统工程，非一朝一夕所能完成。激励也只有在公司的决策层、管理层和其它核心员工的共同努力下才可能做到尽善尽美，并充分发挥激励的积极作用，在充分满足员工个人需要的同时，通过达成一定的工作绩效而实现公司的目标。因此，在运用激励理论的基础上，结合企业核心员工实际状况，利用权变的思想，不断的建立健全有针对性的、可持续的、具有长期竞争力的激励方法，为企业长期发展提供可靠的人力资源保障。
致 谢
（科教作文网 zw.nseac.com整理）
我还要感谢在一起愉快度过四年大学生活的03级工商管理专业的同学，正是有了你们的帮助和支持，我才能克服一个又一个学习生活中的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。特别感谢8-404的室友们，他们在本文的完成中过程中给予我不少的帮助，同时，与你们快乐相处的四年将会是我永远珍藏的美好记忆。
最后感谢我的父亲、母亲这些年来对我的理解、支持和帮助。尽管与他们为我付出的一切相比，所有的语言都显得苍白无力，我仍要真诚地说声:谢谢!
谢谢所有给予我帮助、关心和支持的人们！
参 考 文 献
[1] 美国联邦航空署网站：
[2] 四方公司网站：
[3] K. Arrow. "Economic Implication of Learning by Doing" Review of Economic Studies[J] vo1,25,80
[4] Robert M. Guide on Staff Motivation. Academy of Management Review, 2001, Vol.26,Issue1,p135-138
[5] 戴维·沃尔里奇.《人力资源》，新华出版社，2000
[6] 刘正国.《管理激励》，海财经大学出版社，1998
[7] 刘辉.长庆油田分公司核心员工的激励研究[J]，特区经济，2005.7.
[8] 孙秀玲.80/20法则在核心员工管理中的应用[J]，人才资源开发，2005(09)
[9] 王宓愚.核心员工的激励[J]，企业管理，2007(01)
[10] 郭伟刚.基于核心员工主导需要的激励[J]，北方经贸，2006(10)
[11] 赵静杰，史娜.企业核心员工的激励研究[J]，工业技术经济，2006(08)
[12] 张逸杰,王艳.企业核心员工的激励误区与和谐管理[J]，科技管理研究，2007(01)
[13] 纪建悦,李楠,韩广智.高新技术企业核心员工激励问题探讨[J]，中国海洋大学学报，2004(01)
[14] 包国宪,毛义臣.国有企业核心员工的差异化激励[J]，商业时代，2004(08)
[15] 刘斌.核心员工的行为特征与非物质性激励[J]，人才资源开发，2006(03)
[16] 李德忠，王重鸣.核心员工激励：战略性薪酬思路[J]，人类工效学，2004(06)
[17] 孔志强,邢以群.器于博奔论的核心员工激励模型的探讨[J]，技术经济与管理研究，2003(06)
[18] 王坚强,张璐.灵活多变的多方位激励:浅析企业核心员工激励机制[J]，湖南经济管理干部学院学报，2006(05)
[19] 杨刚.如何管理好企业的核心员工[J]，商场现代化，2006(11)
[20] 孙冰，杨刚.如何建立企业核心员工管理的有效模式[J]，科技咨询导报，2007(05)
[21] 李 芬,陆莹.企业核心员工激励机制的探讨[J]，武汉冶金管理干部学院学报，2005(09)
[22] 霍蔷珍.中小企业如何管理核心员工[J]，企业管理，2005(08)
[23] 赵晓芳,马良,宋良荣.企业家激励机制探析[J]，商业研究，2006(03)
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Guide on Staff Motivation
1. Why do we need motivation?
“People don’t change their behavior unless it makes a difference for them to do so.”
he most difficult job that faces a supervisor is learning how to effectively motivate and keep his/her employees motivated. The average person when asked how to motivate someone will tell you what motivates him or her. Unfortunately, everyone is different and what motivates one employee may only make another employee angry. The method we use to motivate each employee must be tailored to the individual employee. We must offer them something that value as an incentive to work towards a goal. One size does not fit all when it comes to motivation.
2. Motivation in the civil service
Before we begin exploring ways to tackle motivational problems, let us first discuss some of the telling signs of an unmotivated staff:
It is clear that unmotivated staffs are more than just lazy staff. They are not proactive and are afraid to make decisions.
The common responses are the following:
· Office politics ;
· Repetitive, simple tasks all the time
· Unclear instruction
· Organizational vision, mission and values not clearly communicated
· Vague and contradicting instructions
· Unnecessary rules
· Unproductive meetings
· Unfairness
· Lack of information
· Discouraging responses
· Tolerance of poor performance
· Over-control
· No recognition of achievements by the community
3. Fallacies of motivation
While the above "de-motivators" can adversely affect staff motivation, fallacies of motivation will put us on the wrong track and turn to waste our efforts to motivate.
△ Some people are motivated and some are not.
"That guy is dead wood. He is on maxi. Nothing we can do about him." But the truth is everybody can be motivated, the question is how.
△ Threat is the only motivation that some people understand.
"Do it right next time or you'll see the consequence." But the widespread use of threat leads to negativity, fear and avoidance behavior - such is not conducive to sustaining high performance.
△ Rewards will do it all.
"You're paid to do the job." But real motivation is not for sale - buying allegiance is not an effective long-term motivational strategy.
4. What motivates staff?
Is money the magic solution to motivation? There are many other effective tools to motivate staff. When junior and middle managers attending management training programmes are asked about their civil service career, they remember vividly the times when:
· they are assigned a challenging job which gives them a sense of achievement, responsibility, growth, enjoyment and a promising promotion prospect;
· their efforts are recognized and appreciated by the management;
· they receive the trust and full support of supervisors;
· they can complete a job by themselves; and
· they are placed in a harmonious working environment.
5. Characteristics of a motivated staff
Reflected through their actions are some of the following behaviors:
· Energetic and full of initiative
· Practice the mission of the organization
· Want to think for themselves
· Appreciate recognition and challenges
· Seek opportunities to improve their capabilities
· Take proactive and positive actions to solve problems
· Believe that they could contribute to make a difference
· Set their own challenging and achievable work targets
6. Motivation and human resource management
Human Resource Management (HRM) is a planned approach to managing people effectively for performance. It aims to establish a more open, flexible and caring management style so that staff will be motivated, developed and managed in a way that they can and will give of their best to support departments' mission.
Motivation is closely related to organizational culture which is an essential aspect of HRM.
To put it into practice, "open" means not only to listen to staff suggestions and opinions, but also to empower staff, accept their constructive criticisms and use their suggestions.
To be "flexible", we may need to change the traditional ways of doing things. As far as staff motivation is concerned, the biggest challenge perhaps is to stop focusing on problems and the guilty party (police behavior) and start looking for those responsible for things gone right (coach behavior).
"Caring" calls for a human leader who would give emotional support to individuals, and at the same time attend to the overall emotional needs of team members - which includes treating them all in a fair and impartial manner.
That's how we live the belief that "people are our most important asset". The basic principle underpinning motivation is that if employees are led effectively, they will seek to give of their best voluntarily without the need for control through rules and sanctions -- they will eventually be self-motivating.
7. Your own staff motivation plan
As discussed in the previous sections, some of the most effective ways for managers to motivate staff include giving praises; recognition; positive feedback; passing on feedback from more senior managers; and letting other staff know which staff have been responsible for praiseworthy work and/or effort. Too often staff experience 'management by mistake', where most of the feedback received is corrective or punitive for mistakes they are perceived to have made.
If staff feel that their decisions are generally supported, and when genuine mistakes are made they will be guided in the right direction; they will be more positive, confident and prepared to take on responsibility and decision-making.
When staffs are shown clear expectations and when they are valued, trusted, encouraged and motivated; they will be more likely to give of their best.
Consider the following for your planning of staff motivation:
· Assess how motivated your staffs are; observe whether they show the "signs" of being de-motivated.
· If the problems are serious, discuss with your supervisor and decide on the course of action.
· If the problems exist but are not serious, check whether the present performance management system has been fully made use of; and whether the personal motivational practices discussed in section 4 have been adequately applied.
· If the "telling signs" are detected not in individual members but the whole team, get the whole team to discuss together.
· In applying personal motivational practices, try to use those you feel easy to manage and feel the effect. Then test out some more; Invent some more of your own as you accumulate more experience; Share your success stories with other managers and encourage them to do their best.
8. Motivation and you
Motivation is the responsibility of all supervisors. The most valuable asset of an organization is people. People have needs that must be met in the workplace. The supervisor energizes, leads, guides and motivates the employee. They show the employees how to fulfill their needs while accomplishing the goals of the organization. Motivated and growth oriented employees are happy, committed and productive. Remember that each person has different needs and must be motivated in a slightly different manner.
As you may have realized that motivation is about communication, working enthusiastically together, cultivating common goals, knowing one another, helping one another to do a better and more meaningful job. It is about creating a workplace where we enjoy being because it gives meaning, support, direction and opportunities for growth.
Through motivation, we seek to secure staff commitment; develop and manage them to give of their best to support departmental aims and objectives; and achieve the ultimate aim of serving the community better by providing quality service which our community deserves.
译文：
激励员工指南
1．为何需要激励员工
“改变行为要是没有作用，人们就不会改变了。”
对管理人员来说，最困难的工作是学习如何有效的激励员工，并使他们不断得到激励。当一般人被问到该怎样激励别人时，都会想到自己获得激励的经验。可是，由于每个人都有分别，激励员工措施因人而异。我们必须鼓励员工，使他们朝着目标积极的工作，但却不能采用同一方法去激励所有员工。
2．如何激励公务员
在探讨如何处理员工激励问题前，让我们先看看缺乏激励的员工所显示的一些特征。显然，缺乏激励的员工并非只是怠惰而已。他们既不积极进取，又害怕决定。
为何政府员工工作不够积极，常见的问题有：
● 办公室政治
● 只需处理不断重复而又简单的工作
● 指示不明确
● 部门的理想、使命和信念没有清楚传递
● 指示模糊和自我矛盾
● 不必要的规则
● 会议没有成效
● 不公平
● 欠缺资料
● 响应令人沮丧
● 上司过度容忍表现欠佳的员工
● 过度管束
3．有关激励员工的一些谬论
上述“使员工失去动力的因素”对激励员工构成不良影响，另一方面，我们也会收一些谬论所误导，使努力白白浪费了。
● 有些员工可以激励，有些则不然。
“这人一无是处，而且已达顶薪点，我们对他无可奈何”，但事实却是每个员工都可以加以激励，问题是怎样无激励他们。
● 有些员工只能接受威吓。
“下次必须做对，否则你会知道后果怎么样。”但经常威吓员工，会令他们消极和害怕，并产生回避的行为，这些对维持良好的工作表现并无帮助。
● 工作报酬代表一切
“你支取了薪水，应该做这工作”，但真正的激励是不能出售的，用薪酬来购买员工尽忠职守的工作太，并非有效的长远激励策略。
4.什么可以激励员工
金钱是否激励员工的妙策呢？除金钱外，我们可采取其他有效的方法去激励员工。初级和中级管理人员在参加管理训练课程时，被问及他们的工作时，他们清楚记得以下难忘的经验。
● 他们被委派担任一项要求很高的工作，这项工作使他们富有成就感和责任感，使他们有所发展和敬业乐业，并给予晋升的机会；
● 他们的努力获得管方的认同和欣赏。
● 他们获得上司信任和全力支持
● 他们可自行完成一项工作
● 他们置身于和谐的工作环境中
5．获得激励的员工的特点
这些员工的工作行为反映出以下一些行为：工作积极、充满干劲；实践部门的使命；希望自行思考问题；寻求机会改善自己的能力；采取积极而正面的行动去解决问题；相信他们能够做贡献、以助改善工作；订定本身的工作目标，这些目标充满挑战性，而且可以达到。
6．激励员工与人力资源管理
人力资源管理是采用按部就班的方法，有效的管理员工，提高他们的工作表现。人力资源管理的目的，是建立一种开明、灵活而又关怀员工的管理方式，让管理热源可采用注重方式去激励、栽培和管理员工，使员工能够竭尽所能，协助达成部门使命。
激励员工的工作与机构文化息息相关，而机构文化正是人力资源管理的重要环节。
在付诸实行的时候，“开明”是指不仅聆听员工的建议和意见，还授权员工执行职责，接受他们所提出的有建设性的批评，以及采纳他们的建议。
要处事“灵活”，我们或许改变传统的工作方式。在激励员工的工作方面，最大的挑战是停止把焦点集中于各项问题及犯错的一方上（监督工作），而应开始看安康内谁已把工作做好（指导工作）。
“关怀员工的管理人员富有人情味，并会给予个别员工情绪上的支持，而同时以会顾及全组人员在情绪方面的整体需要，包括以公正无私的态度对待同组人员。
我们就是这样去奉行“员工是我们最重要的资产”这个信念。激励员工的基本原则是，在有效领导下，员工会主动的竭尽所能而无须以规则和处罚来加以管束，他们最终会懂得如何自我激励。
7.订定本身的员工激励计划
上文各部分已讨论过，管理人员可采用一些有效的方法去激励员工，包括赞赏、嘉许、给予积极意见、转达较高级管理人员的意见、以及让员工知道某项值得表扬的工作及成果由哪些员工负责。员工往往只体验到“因犯错而做出的管理”，亦即上司大多是在认为他们犯错而须加以纠正或处罚时才会给予意见。
如员工觉得他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时会获得适当指导，他们便会更为积极进取而且充满自信，并愿意承担职责和做出决定。
如果员工清楚知道上司对他们的期望，知道自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们便会全力以赴，尽心工作。
在计划如何激励员工时，可考虑以下各点：
● 评估员工获得激励的程度，观察他们是否有失去工作动力的特征。
● 如果问题严重，应与上司讨论，并决定应该采取什么行动。
● 如果问题存在，但并不严重，可查看：究竟现有的表现管理制度是否已经充分采用；以及上文第四部分讨论到的个人激励方法是否已经适当应用。
● 如果察觉到不单是个别员工而是全组人员都有这些特征，应集合全组人员一起讨论
● 在应用个人激励方法时，试用一些你认为容易管理而又有效的方法，然后试用其他方法；在累积更过经验后，自行设计其他方法；与其他管理人员分享成功经验，并鼓励他们进力而为。
8．激励员工与你息息相关
激励员工是所有管理人员的职责。机构内最重要的资产是人员，而每个人员都必须满足某些需要。管理人员应使员工充满干劲，并应领导、指导和激励他们。管理人员应指示员工如何在实践机构目标的同时，符合本身的需要。员工获得激励和力求上进，他们会工作愉快，并会致力提高工作效率。必须紧记的是，每个人的需要都不同，因此，所应获得的激励亦稍有分别。相信你已明白，激励员工是指彼此沟通、一起热心工作、建立共同目标、互相了解和互相帮助，以便把工作做得更好和更有意义。此外，激励员工也是指建立一个我们乐于置身其中的工作地方，因为在这里我们的工作富有意义，同时我们可以获得支持和指导，并有发展的机会。激励员工的目的，是令他们全心全意地工作；而栽培和管理他们，可使他们竭尽所能，协助达到部门的目的和目标，并实现最终的目标，就是提供市民所应得到的优质服务，以及更有效地服务市民。
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