以前听余世维讲座的时候，他说一个 企业 有两种

 以前听余世维讲座的时候，他说一个企业有两种企业文化之路，一种是走“人性化”的道路，一种是严格管理的道路（比如“准军事化”）。这两种列举了两个例子，一个是万科，一个是华为。但是我也一直在想到底哪种模式（企业文化）让事业比较容易成功。回到项目中就是怎么能让项目比较容易的成功。在我们公司，提倡的就是“人性化”的文化。在企业中提出“尊重人”的文化。下面我们阐述一下这种文化下容易出什么问题。当然站在的角度还是项目管理。

 现在企业的问题是：人员还算稳定，但是没有那么的紧迫感。让我想起温水里面的青蛙。在水加热的过程中慢慢的跳不出来的那种企业人员。在这个过程中简单介绍一点人员构成。

 pm：6年左右有多年项目经验，但大项目经验少。

 3个小pm：3年-5年左右经验，管理经验缺乏。兼设计。设计经验丰富。

 架构师：有多年经验，技术不错。

 2个db设计人员：有一定的业务经验，数据库设计经验也有。

 上面还有公司的副部长，部门长follow

总共这些人管理几千万的项目，但是存在以下问题：

1.大pm注重流程化管理，管理用并不对现有人员的日程管理，主要follow外面的软件公司的流程，日程。

2.3个pm在设计上倒是很用心，管理流于形式。该做的cd review这类作业都没有做。

  当然原因之一是资源不足，做不完。

3.架构师管理的工作太多。也没有一个非常积极的姿态。能推的就想推出去。

4.db设计，业务有一定了解，但是很多业务细节不清。

5.领导基本不follow细节。大问题会跟进。

6.所有人成本意识都不高。

这些人组合在一块，能力不够我觉得说不过去，但是存在这么多的问题，还是意识上的问题。

1）研究机构做惯了研究项目，没有那么大的压力。

2）开发项目必须严守交付时间。这些基本的都没有遵守。

3）没有紧迫感，效率不高。作业能拖就拖。一个问题3，5天回答很正常。

4）责任感相对来说没有软件公司强烈。

我就的改进方向就是向“服务型”团队改变，提高效率，完善流程，提高人员的积极性。

当然我不是高层，但我觉得这些不改善，未来这个部门的发展有较大的局限。

以上算是我对企业文化和项目人员配置的一些思考。