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对目的和问题的诊断
目的在《突破思维》一书中，杰拉尔德·尼德勒（gerald nadler）和日比省三(shozohibino)解释了为什么集中于目的对于成功解决问题是十分重要的。他们强调对处理问题的目的进行定义，保证能够把你的努力实施于你能够获得最大效用的地方。咨询师不应当在开始诊断时就提出"这儿有什么赞美？怎么回事？"等问题，而应当首先问"我们在这儿要完成哪些工作？我们在做什么？"这将有助于避免(a)习惯性地急于收集资料和分析情况，(b)努力寻找或推荐错误问题的解决办法（"在错误的方向上行动得更快了"）。
应当建立项目要完成的一系列目的。采用这种方式咨询师将接受这样的情况，即把变革应用于原有的条件可能产生广泛的动因和结果。如果列出的一系列目的足够广泛，不仅包括小而且立即可以实现的目的，而且包括很广泛并且不能提出实际解决办法的长远目的，那么问题就能够被合理正确地看待。
接着重要的事情是识别中心目的。这个目的应该能够符合咨询师和客户讨论并选择的所有或大多数标准（例如管理部门的愿望、潜在的财务利益、成本和资本要素、时间限制、法规的强制束缚、未来发展的潜力、就业可能性、学习机会等等）。不能满足这些标准的小的，有限的和价值不大的目的将被排除在外。不仅相关的人员不准备支持的目的，而且过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。
问题出现问题的前提是(a)在真实的（过去或现在的）与潜在的期望的（过去、现在或将来的）两种情况之间存在差别；(b)有人关心这种差别并想改变它。正是这种差别确定了咨询师想要处理的问题。
中心目的例如，在某个公司中，出现在咨询师面前的问题是几种重要产品质量下降，并且抱怨质量问题的顾客人数和频率增加。通过对某咨询项目可能目的的讨论，确定了以下一系列目的：·恢复原有质量水平并阻止质量下降；·防止顾客的抱怨；·改进质量管理；·让顾客更满意；·形成高素质生产者的形象；·在质量方面成为某一行业的国际领先者。选择的中心目的是"让顾客更满意"。它包括许多更精细的目的，例如改进产品质量和保证质量管理，但是排除泛泛的以及可能过于野心勃勃的目的，诸如在质量方面成为某一行业的国际领先者。此外，人们普遍认为需要通过售后维修服务、为顾客提供信息、售货技师的行为、产品的现代化实践等内容来寻求改进。这使得某次诊断以及咨询师和客户随后的行动能够集中在一个清晰和现实的目的上。
客户的问题可以通过以下五个主要方面或特征来确认：（1）本质或特性。必须描述问题的本质或特性（如业绩差、缺少有能力的职员、缺乏怎样利用闲散资金的想法、改进售后服务的愿望等等）。必须确定用来进行对比的标准是什么以及如何去证明这个标准是合理的。我们凭什么说工作成绩差？按照什么标准认为差？问题的各种不同的症状也必须被描述出来。（2）组织机构中的位置和实际怕处的场所。在什么机构单位（科、部、子公司）以及处于什么样的场所（车间、住宅、商店、办公室）才能观察到这个问题？其他还有哪些单位受到或者可能受到影响？问题是如何扩散的？它影响到外部的关系了吗（例如同顾客或供应商）？（3）问题的"所有权"。哪些人--经理、专业技术人员、工人受到总是的影响并首先对解决这些问题感兴趣？谁最可能制造麻烦？（4）绝对量和相对量。采用绝对的术语（如损失的工作时间或金钱、生产能力中未充分利用的量、潜在的将来利益）表示问题如何重要？采用相对的术语（如与其他问题或总成交量作比较）表示问题如何重要？它怎样影响出现问题的单位和"有问题"的人？对于整个组织来说它具有怎样的重要性？这些问题解决后，这个组织实际上将会得到什么？（5）时间观点。问题从何时开始存在？它已经被观察到一次、几次、还是经常发生？它出现的频率如何？它的发展趋势是什么：问题已经得到控制，还是更加严重或者减轻了？对这个问题将来的变化趋势能做出什么预测？我们正预见将来的问题吗？此外，诊断还将确立以下目的：--问题出现的原因；--其他重要的联系；--客户解决问题的潜力；--进一步行动的可能方向。
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