制造业企业实行绩效治理的建议(1)(2)
2015-01-29 01:04
导读：在绩效治理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主
在绩效治理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行治理，才是最为高效的。指标关系与治理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的治理关系，在治理者与被治理者之间形成良性的互动关系。
第四，绩效治理的流程。设定绩效目标→与员工保持持续不断的沟通→记录员工的绩效表现→形成必要的文档记录年终的绩效评估→绩效治理系统的诊断和进步。
第五，建立绩效治理系统的基本路线：梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要业务流程、部分职能、关键岗位职责；绩效治理的基本策和治理框架；将战略目标分解到各部分，和目标绩效治理子系统接口；沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重；天生绩效考核表和目标任务书；通过培训让各级经理把握方法；各级经理签订目标任务书，进行实际运用。
第六，部分绩效治理子系统。作为公司和员工之间绩效治理承上启下的关键层面，部分绩效治理已成为企业培育竞争上风、获取核心竞争力的战略性举措。其体系包括：目标体系和治理过程。目标体系包括部分定量指标体系和部分定性指标体系。绩效治理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。
组织的岗位设计基本要求是控制、责任、影响和支持，是为每个员工提供的组织资源。每个员工要完成自己的工作，必须知道：为了完成工作任务，我把握着哪些资源?公司用什么指标来评估我的工作业绩?为了实现我的目标，我要同谁打交道，要影响谁?当我寻求别人的帮助时，我能得到多少支持?
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com）
没有完美的绩效治理体系——任何企业的绩效治理都会存在这样那样的题目，都需要不断的完善和进步。绩效治理没有结束——只有不断地超越和发展，只有持续地改进和进步。
