家族式企业核心竞争力初探(1)(2)
2015-12-23 01:42
导读：家族企业面临的题目主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的题目，我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。杜邦可谓百年企业，长期以来一
家族企业面临的题目主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的题目，我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公以为杰出的家族企业，由家族控制和治理的时间长达170年。杜邦公司于1802年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然治理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业治理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的200年持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的治理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进进公司治理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由4~5位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级治理职员的，就会劝其退出公司治理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和治理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理职员，但只有五六人列席公司的董事会，一人进进高层治理。笔者析此案例以为，杜邦公司已经形成了自己独占的企业文化，由此也可以以为良好的企业文化是解决家族企业发展题目的关键。
（科教论文网 lw.nSeAc.com编辑发布）
有资料表明，在中国现阶段存在着一种情况，即企业竞争力指数最高的企业（比如最高值为100）中，家族企业所占的比重是最高的，但是竞争力指数为40~50和10~20之间的企业中，也是家族企业所占的比重同样也较高。这说明在我国家族企业有其存在的空间和顽强的生命力，但是如何摆脱家族企业发展中的各种制约和风险，笔者以为关键在于从企业发展初期就开始建设中国特色的企业文化——企业家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的发展动力及凝聚力都来自于企业文化。技术是一个平台，没有可以继续的企业文化，企业的生命力可能会是有限的。何似龙的《治理学——理论与实务》中以为治理具有下述文化属性：第一，受社会根本
政治、经济制度制约所产生的属性；第二，受具有历史延续作用的传统文化(主要指民族精神、思维方式、主体价值取向和社会心理)制约所产生的属性。因此要想创立中国特色的企业文化必须得从中国固有的文化环境来考虑。
宏基的创立者施振荣以为目前我们国家在企业治理方式上美国观点占主流，施感言：“假如我们完全照搬美国企业的模式，我们只能成为三四流的企业”。笔者以为不同的治理应有不同的文化背景作支撑。中国的文化特色决定着血缘宗法目前还依然存在并在一些治理领域起着决定作用。因此，我国的家族企业应当像杜邦公司那样为了企业的长期发展往建设一个有利于企业传承和发展的企业文化。
塑造良好的企业文化，笔者以为应从以下几个方面着手：
一、 改变已有的治理模式，建立现代企业制度，吸引优秀人才加盟
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.com发布）
家族治理模式的基本特征首先表现在所有权与控制权配置家族化，企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置(家族治理模式模型如图1所示)。
在企业发展的初期，家族集权制在正确的领导下，能够发挥出最大的效率，促进企业的发展；但是一旦企业发展到一定规模后，这种治理结构的瓶颈就会显现出来。家族企业内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。固然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但家族集权特征仍很突出。这一方面表现在董事会成员、经营治理职员的来源具有封闭性和家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。固然存在董事会、股东会，但家族主导型治理模式的重要决策还是以企业家个人决策方式为主，董事会、股东会的决策功能没有得到发挥。在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值不取决于个人的能力和努力程度，而在于个人的组织身份。这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种尽对控制权的管制还会使得公司的员工，特别是家族外的员工更是缺乏主动性与创造性，从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。假如将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中，从而来实现中国家族企业的可持续发展，同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力，排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业治理制度下的企业文化。
