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专一经营更有利规避风险(1)

2016-03-08 01:07 企业 成功最重要的原因是有一种比别人强的能力。投机可以得到眼前利益，但没有未来。　　治理大师眼中的专一经营　　编者按：远大空调有限公司是一个专业生产中心空调的民营 产业 企业。他们以技术创新为本，坚持走专一经营之路，确立了其行业领袖地位。远大以3万元人民币起家，如今占有了国内81%以上的市场份额。 目前 ，公司拥有自有资产13亿元人民币，年营业收进约20亿元人民币，年均匀增长率达400%以上。在远大 发展 的10年间，张剑总经理坚持培养和发展自己的核心竞争力，始终专注于中心空调的 研究 、开发和营销，而且奉行稳健的财务政策，从而将公司带上了健康成长之路。　　专一经营战略深受Michael Porter（波特）、Gary Hamel（汉默）、Tom Peter s（汤姆。彼得斯）等世界级治理大师的推崇。他们以为，企业只有围绕自己的核心竞争力，专注于自己的上风，才能得到持续发展。与此同时，一些世界级企业却在专一经营中大受挫折。一个著名的例子是世界著名的太阳镜生产商Oakley（编者译：欧克利），它在太阳镜行业极为成功，可以说是世界第一品牌。然而，由于太过专一，其成长速度远没能充分发挥其应有的潜力。因此，公司最近决定跨进欧克利品牌的运动服行业。由此看来，专一经营是一个见仁见智的 题目 。　　 中国 企业由于面临中国 经济 腾飞这个良好的机遇，很多企业看到了无尽的发展良机。因此，在中国的企业大多致力于多元化发展，而很少顾及核心竞争力。然而，正如张剑所说：一旦进进过剩 时代 ，“你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点你就必须很专业。”为探究远大成功的专一经营策略，本刊采访编辑G len Zhang专程远赴长沙远大城，采访了远大总经理张剑先生。　　远大自创立以来为什么一直专注于中心空调业的发展？最早我是在大学里教热能工程。创业之初，所考虑的是做自己比较喜欢、比较熟悉的东西，所以就办了个热工研究所，慢慢把热能工程方面的一些技术转换成产品。在88-92年期间，主要是做技术转让。技术转让有两个收获，一方面是资金的积累，另一方面是经验的积累。随着92年开发出中国第一台直燃机，才成立了远大空调有限公司。　　在我们发展的过程中，我们经常在思考，我们做产品、办企业最重要的东西是什么？我觉得，不论你是贸易还是制造业，企业都是为客户服务，为他们提供价值。我们更多地以为是在获得自身效益的同时，为客户提供尽可能多别人所不能提供的价值。开始时，我们是不自觉地做我们以为好的、同时又非常熟悉的东西，后来过渡到很明确，要为客户创造更多的、别人难以创造的价值。所谓专业化，即意味着惟有专业，才能比别人强，才能创造出不同的、更好的价值。竞争的结果就是必须比别人做得更好，必须比别人创造更多的价值。要做到这点，你就要比别人更专业。　　目前有个较普遍的现象，民营企业家们在建立了自身地位后，考虑进一步发展时，往往很轻易向其它行业涉足。当初远大通过中心空调赚取第一桶金后，如迅速向其它高增长行业发展，今天的远大会不会更辉煌？　　没有这样往做，很难说会有什么样的结果。但可以肯定的是，任何事情都必须有个持续的过程。发展就是个持续的积累过程，它不会是一瞬间的。一瞬间的东西你可能会得到短期的资金，但再往前发展就没有基础。投机的人经常这么做。比如做房地产，假如你持续做专业的房地产，你也会很成功。假如你仅仅是投机，比如现在政策变了，或者拿到了一块地，于是就往做，那么你可能只有一次机会。你可能得到了眼前的一点钱，但你没有未来。没有基础就没有未来。企业不可能只生存一天，或者只生存某一段时间。假如你想你的企业是个长久的企业，那么就要注重积累。假如你做很多行业，很多短期有暴利的行业，我觉得就谈不上积累。　　在当今快速变革的时代，太夸大积累会不会阻滞发展？　　在我们看来，积累就是一种发展。对企业来说，建立持续的竞争力，培养企业文化，都是一个长期持续的过程。假如你摆脱这样一个过程，得到短期利益的话，很快就可以消失掉。另外，你做太多的行业，就不会行行都熟悉。你有什么比别人强呢？既然某个行业非常有暴利非常赚钱，你往做别人也会往做。你比别人强在哪里？你不比别人强，为什么你能成功别人就不能成功？投机可以得到眼前利益，但没有未来。事实上还没有靠一时的投机取得成功的企业。我想企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，也就是大家常说的核心竞争力。投机可以得到眼前利益，但没有未来。　　然而，很多国际性的大企业都是很多元化的。　　的确，过往很多至公司都是非常多元化的，为什么？那个时代生产力不高时，人们生产的东西还不能满足大家的需求。这时候做什么都是有需求的，不需要你比别人做得更好，只要你做就行。所以，在那个时候不夸大专业化。很多象GE那样的至公司都是非常多元化的，原因与这点很有关系。产生的时代不同，那是短缺时代。但现在供求关系变了，这是个过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点你就必须很专业。　　远大的核心竞争力体现在哪里？　　核心竞争力通俗地讲是一种独特的、别人难以靠简单模仿获得的能力。中心空调系统是个复杂的体系，它主要由主机和末端设备组成，其中主机是核心部分，如同人的心脏。中心空调业的传统发展是，生产出主机，再生产末端设备等部件，然后组装。很多人可能以为这就是专业，但远大没有这样做。远大集中所有精力研究空调主机技术，开发出当前世界最先进的直燃溴化锂吸收式冷温水机，并不断精益求精。至于末端设备如风机盘管、冷却塔等，都从外国进口。然后，远大以核心主机技术统括相关配套技术，进行技术整合，生产出最优秀的中心空调。远大的主要供给商都是相关领域的世界技术权威，所有主要元件材料都是厂家专为远大生产，不向第三方提供，即它们是远大的下游厂、外协厂，按照远大的技术要求进行开发和制造，并接受远大对制造过程进行质量监管。这是真正的“中国制造”，而不是简单的“进口组装”，由于核心技术把握在我们的手里。这是别人无法仿造的。　　在服务上，远大于1995年率先在全球第一个开发成功“ 应用 型”直燃机电话联网监控系统，并作为标准供货项目配备于每台机组。1999年开始推行由厂家终身承担直燃机操纵、维护责任的“用户无人化治理”，开创大型产业设备“彻底服务”的先河。这是核心竞争力在我们服务领域的体现。　　当前有这样一种观点，以为坚持专一经营将限制公司的增长潜力，而且在市场不景气时会很危险。你如何看待这一观点？　　对专一经营的理解不应该是狭隘的。对不同的企业应该有不同的情况。专一经营并非意味着只做一种产品，它更多地指一种专业精神，因而正确地讲应叫专业化经营。　　企业都有个自身能力的题目，发展 历史 很长的企业如GE，与中国的新生企业是不同的。不同的时期做不同的事。并非做杯子的只能做杯子，这就叫专业精神。我们所说的专业精神，是指你在这个行当中是最强的，并非指专业到只做一个产品。行业还有个关联度题目，微软（Microsoft）也并非只做操纵系统，它也在做 网络 产品。　　市场是可以创造的。一个蛋糕分的人越多，分到的就越少，但蛋糕是可以做大的嘛。实际上专业化经营在市场不景气时正是规避风险的一种 方法 。最近发生的大宇危机就是很好的例子。由于涉猎太广，经济低谷引发债务危机，不得不砍掉很多部分，集中经营具有上风的主业。专一经营是否特别要求财务稳健？　　是的。 企业 当前面临的一个重要 题目 就是如何规避风险，而我们看来，坚持专一经营正是规避风险的有效 方法 之一。所以在财务上，我们坚持不负债、高储备，而不负债高储备正是财务稳健的特征。　　您如何平衡稳健经营和 发展 速度？是牺牲速度来保证稳健吗？　　关键是追求什么样的速度。增长飞快好象很有面子，但做企业究竟是为了面子，还是为真正能创造价值呢？在当今竞争如此激烈的 经济 环境下，企业尤需考虑的是如何规避风险，在稳的基础上积极寻求速度。我以为，不论什么类型的企业，多元化也好，专业化也好；贸易也好，制造业也好，资金储备是规避风险最有效的手段，甚至是唯一的手段。我们坚持不负债，且保持5亿元以上人民币的储备，这就是稳健。很希奇为什么那么多人以为高储备会 影响 企业的发展，实际上储备是高速发展的基石。微软有高达200亿美元的储备，是世界上储备最高的企业，但它也是世界上发展最快的企业之一。没有矛盾呀！　　您以为专一经营中的关键要素有哪些？　　主要有三个。第一，必须正确定位。专一经营中有个可怕的现象，就是追求市场的尽对占有率，上至最高产品，下至最低产品，全都生产。企业的资源是有限的，用有限的资源，再往做很多的事，怎么能成功呢？唯有集中主力，才能培育出自己的核心竞争力。　　第二，创新。假如你的产品跟别人一样，怎么谈得上比别人强。对企业来说，创新有两个很重要的方面，一是创新是持续的，不是阶段性的，不是某一个时期的，或者是为某个需要的。不能由于企业效益不行了，所以要开发个新产品。它必须伴随着你一切的生产、销售和治理等企业运作的全过程。二是创新还必须是全面的，除了技术创新，还有治理的、观念的、文化的创新等等。　　第三，必须是行业的专家，决策人必须站在创新的最前沿。微软的盖茨（Bill Gates）、英特尔（Int el）的格罗夫（Andy Grove）都是行业专家，都在最前沿，对行业的未来发展最了解，而且在带领着这种发展。我相当一部分的时间都是和工人一样穿着工作服在生产线边 研究 技术。　　远大为什么搞远铃整体浴室和集成房屋？是不是由于您看到了专一发展的局限性？远铃整体浴室和集成房屋是我们进行市场创新的结果。直燃型中心空调与普通家用空调相比，节能、功能全面、美观、方便、环保，代表着未来的方向，但 目前 主要用于公共设施方面，如能 应用 到民用住宅业，将是一个巨大的市场。参与住宅业传统的做法是搞个基建队，或是做房产开发商。我们以为用这两种方式我们都没有上风。但我们看到一个机会， 中国 改革开放以来技术进步最慢的是建筑业，仍然是秦砖汉瓦，维持着人力手工操纵的农业化落后方式。我们定义的集成建筑有三个含义，一是新材料，二是 产业 化，三是集成优化。参与这一行业是建立在实力和能力的基础之上，不是随便模仿得了的。这就是我们相对于传统建筑业的竞争力之所在。　　这些行业扩展，会不会影响你专一经营的战略？　　这跟专一经营没有冲突。远大需要进一步发展，这是不容置疑的。题目是通过什么途径。中心空调系统主要由主机和末端设备组成，远大只突出发展主机核心技术。假如只是简单为赚点钱，那很轻易。生产末端设备就行了，那要占中心空调投资的一半左右，营业额很快就可以翻番。但我们没有这样做，一是末端设备技术含量不高，难以做到比别人更强。二是假如大量投进以期在这方面获得核心竞争力，末端价格会成倍增加。假如不加价，质量必然下降。　　中心空调的营销对象一直以来都是房产发展商和业主，现在通过自己发展集成房屋，将极大地延伸中心空调市场。另一方面，由于中国尚未有人涉足集成房屋这一领域，这样我就可以做NO.1.当然，这是个巨大的系统，需要个长时间的投进过程。　　所以说，这个项目与我们的专一经营是一致的，由于市场一样，营销对象都是开发商；售后服务也一样，沿用我们的客户服务 网络 。在新市场中开辟本专业的应用领域，也是专一经营的体现。我们对住宅业的参与，既是市场创新，又是原来市场的延伸。需要留意的是，这种市场延伸要建立在自身能力具备的基础之上。我觉得有两点不能做，一是与自己产业毫无关系的不做，二是超出能力的不做。　　您本人拥有多项技术专利，可以说是技术起家。但企业发展到一定规模后，再进一步发展总是离不开治理，也就是通常所说的两条腿走路。您在专一经营中是如何平衡技术与治理的？　　这两者是完全同一的。我们所说的创新是全方位的。除技术创新，治理也要创新。远大从开始创业就一直很注重治理，而且特别夸大企业每个员工来参与治理。我们的治理讲究实效，有三条治理原则，一是以事情为基础的制度化。所有远大的事情都要用文字表述，通过文件记录实现制度化。第二，是以时间为坐标的计划。光有制度不行，只有把所有的事情放到时间的框框里，通过计划才能实现。第三，一定要有结果，即完工汇报，任何事做完后要有记录。　　能否描述一下您的领导风格？　　一句话，把事情做在前面。我的工作是做什么？一做产品开发，带引企业的发展方向；二做制度化，但不是管天天每个人干什么，而是构筑治理的框架。做在前面，日常工作就会减少。　　您自己并不否认远大是家族式企业，家族式治理为远大的专一经营带来的最大上风是什么？有没有弊端？　　我们来看看国外的企业，我觉得20世纪企业发展到如此庞大，很重要的一个原因是资本与经营的分离。美国60年代以前的企业，初期前面两代都是家族式企业，而且现在很多至公司还是家族企业，发展得很稳健，但也有很多后来演变成公共企业。企业的发展就象人的成长一样，有个过程，你不能跨越过程。所以我觉得，对于发展初期的中国企业来说，这种家族起源符合发展 规律 。但企业发展到一定规模后，逐步实现资本与经营的分离，是有必要的。我想远大也会朝这个方向发展的，但不是马上。你不能要求企业跳跃阶段。