基于ＳＴＶ三角模型的奢侈品营销策略研究(1)(2)
2016-06-12 01:08
导读：（一）市场定位不明晰 CL高尔夫市场定位不明晰，导致会籍产品在设计和定价方面混乱。CL最初定位纯会员制的高端俱乐部，只接待会员及会员邀请的嘉宾
（一）市场定位不明晰
CL高尔夫市场定位不明晰，导致会籍产品在设计和定价方面混乱。CL最初定位纯会员制的高端俱乐部，只接待会员及会员邀请的嘉宾。后来由于会籍销售状况不佳，球会放弃了初始的品牌定位，进行混合经营，接待会员的同时又接待散客和团队。混合经营导致球场品质和服务下降，招来客户的不满，销售受挫。为了促进销售，球会又推出售价为5万元的商务通卡。由于商务通卡与每张售价为20万元的会员卡相比价格便宜，又占有比较好的时间段，一时间销售极其火爆。但是低价产品商务通卡透支了产品线资源，现在的CL会籍价格从初始的20万元降到二手市场的15万元。会员卡贬值损害了会员的权益，导致高端会员流失，也使一手会籍越来越难卖。
（二）销售渠道单一
球会的推广及销售渠道有限，市场拓展工作没有效果。目前球会的会籍卡销售完全依靠于销售职员个人拓展的客户网络。球会无法监管销售过程，关键的会员资源及网络把握在少数主干销售手中。球会经常是走一个销售员流失一批客户资源。球会在商家同盟及合作伙伴的短视，使其同一平台的商家中没有任何共同的利益同盟。球会只重视商家能否带来眼前利益，着眼于一些吹糠见米的速效推广，未能建立互惠合作的同盟关系。例如在与一些高端车主及高端房地产商的合作上，球会往往只考虑眼下对卡的销售有没有作用，忽略长期合作所能获得的优质客户群。
（三）营销队伍建设不够
重视个人能力，忽视团队协作。球会在营销队伍的建设上，偏爱有经验的营销职员，忽视对后进气力的培养。在奖励制度上重视个人业绩，不注重团队贡献。忽视团队的建设和人才拿来主义，造成团队没有协力和凝聚力。团队资源不能共享，能力不能互补，新员工得不到老员工的经验和指导，成长非常慢。老员工只顾个人业绩，不愿意为团队出力。销售之间经常发生抢单的现象，员工之间矛盾多。整个营销队伍像散沙一样，老销售总是远远领先，但整个营销队伍的业绩就是上不来，对球会的发展十分不利。
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理） （四）品牌意识淡漠
CL高尔夫固然不定期在媒体上刊登广告，但仍可以说完全不重视品牌。球会仍把广告宣传等同于品牌建设，广告很随意，哪家媒体价格低就在哪儿登，没有认真筛选匹配的媒体。广告内容也没有经过认真的思考，经常是一幅球场照片加几句球场先容。球场的品牌形象没有系统的规划和定位，外在形象识别未同一，文化识别系统彻底缺失。球会的品牌形象很单薄，营销部拟定的宣传语“高贵不贵”很空洞。CL高尔夫目前仅有的只是作为体育项目的特征，缺乏文化、品牌、历史及社会责任这些要素的支撑。没有独立的个性，球会很难将自己与其他球场区别开来，赢得市场的关注。
三、基于ＳＴＶ三角模型的CL高尔夫俱乐部营销战略分析
随着高尔夫行业进一步成熟以及消费人群细分，中国高尔夫球会也将走向分化。如何形成自己清楚的定位与经营模式，是CL高尔夫球会目前确当务之急。鉴戒奢侈品成功的4P策略，可选择出更适合CL高尔夫的营销手段。使用STV三角模型，将两者结合，以全局的观点重设CL高尔夫的营销架构。
（一）市场战略
1．市场定位。CL高尔夫球会的上级机构为大型旅游团体——CL团体。球会和CL酒店、野生动物园、大型游乐场、水上乐园、湿地公园、大马戏等共同构成的团体的五***风景区。CL高尔夫可以分享整个景区的资源，在休闲项目的多样性上远超其他球场。利用团体上风，CL高尔夫可定位于满足高端客户的运动休闲俱乐部。同时，利用球会联合景区的其他资源，打造高质量的会籍休闲产品。球会还可利用团体的社会着名度与高协合作，增强高尔夫专业地位，形成一个既专业又休闲的高尔夫圈子。
2．市场细分。CL的收进主要来自三个市场：会籍市场、访客市场、商务市场。本地会籍市场的人群主要集中在当地的高档车主、高档住宅小区业主、企业高级治理职员、银行贵宾卡持有人、高端俱乐部会员、港澳台人士、外籍人士。本地市场主要是会员客户和刚接触高尔夫的新兴中产，打球频率高，会员的消费占球场收进的80%。访客则多为来CL旅游度假或参与赛事，消费占球场收进的10%。对于访客这批潜伏的客户，既要区别于会员，严格限制下场人数，以免影响会员打球，又要拉拢吸收其进会。商务市场则是公关及商务接待活动（包括餐饮）以及广告位出租的收进，占球场营业收进的10%。商务活动会对打球的客人造成影响，场地广告等也会妨碍球场景观及形象。对商务市场的开发应加以限制，或者只为有资格的会员企业举办商务活动。
