企业间合作的战略性选择及其相关稳定性维护(2)
2016-07-31 01:03
导读：6．关系加强的途径。企业的关键资源可能在组织的边界之外，这就需要它们内外构建关系形成新的竞争上风。如特定关系资产、共同拥有的知识、互补的
6．关系加强的途径。企业的关键资源可能在组织的边界之外，这就需要它们内外构建关系形成新的竞争上风。如特定关系资产、共同拥有的知识、互补的资源和能力、有效的治理机制，合作方关系的设定，以有利于协同发展和进步生产率，关系构筑越强，企业获取经验和资源的能力也就越强，对手越难于模仿。
7．交易本钱的降低。企业合作为了共同的利益而避免成员间的机会主义行为，以减少控制和监视本钱(合作关系还可以避免单个成员内部生产不擅长或本钱过高的产品)(Williamson，1985)。而笔者以为企业在于如何组织它的跨企业边界的活动以达到生产和交易本钱的总和最小，合作是对市场和企业的两极结构的补充方案，因此企业自我制造和购买可以扩展为制造、购买或者合作获得，企业间的合作也会由于自身的特殊性动机有所不同，但是其目的就是要增加自身上风，获取较强的经济租。
三、企业间合作的战略上风和战略选择
企业之间的战略合作动机是通过整合、交换、投资于特定资产、知识与资源且(或)利用有效的治理机制来降低交易本钱，有效地整合资产、知识或能力以获取利润。企业在现行意义下再也不是古典经济学描述的投进—产出的“黑箱”，每一个企业在市场上都表现异质性和独特性。企业间的战略合作必然受到合作双方乃至多方的意愿、预期、形态等综合因素影响。合作的范围涉及互补性的资源、能力以及共同学习、知识交换或更有效的治理机制。很多企业的竞争上风不完全依靠自己的气力获得，而是来自外部的群体。Harrigan(1987)以为战略合作使企业从单打独斗“零和博弈”成为并肩作战的“正和博弈”，实现双赢，避免了投资大、操纵复杂、风险较高的企业吞并，实现资源上风互补的协同效益。良好关系基础上的企业间合作可以创造更大价值，治理上轻易形成规模经济、范围经济、降低交易本钱，财务上转移投资领域和股权参与现金关系而带来财务风险的降低，使厂房、设备、文化、品牌、技术等的整合能力提升。企业之间的合作增强了成员之间挖掘市场价值和创造价值的潜力。合作绩效是衡量企业之间战略选择成功与否的核心题目，它表现在企业战略目标的实现程度，可以从合作绩效的几个关键因素如关系质量、关系的认知程度、企业自身的组织能力等衡量合作方的战略选择意愿。最早对关系质量的研究出现在关系营销领域，菲利普·科特勒(2003)以为顾客的忠诚度依靠于长期发展的企业与顾客的关系质量，而在企业间合作引进关系质量可以考察合作间的效果，武志伟(2005)通 过实证显示关系的公平和灵活性(信息交流主动性、处理意外事件对合作不良影响的能力，公道分配收益)、关系的持久性(合作实际以及预期时间的是非)对合作绩效的提升具有较强的促进作用，是企业间合作的战略选择的基础。当然很多合作伙伴失败的原因是合作方缺乏共享的目标，目标的共享有利于合作方达成共叫，减少合作的阻力，进步合作的灵活度。因此企业文化的相容性(能否接受对方处事方式、高层治理的理念趋同、企业文化的相似形)以及资源的互补性(可否共享资源和技术、能否实现协同效应)等内外条件的适配可以较好地进步合作绩效，是企业间合作的战略选择的重妻条件。组织间合作要求其具备与外界利益相关者迅速有效沟通的能力和信息交换的能力，促使企业目标的实现，进步合作成员的满足度和继续合作的意愿，从而对合作绩效产生积极的影响。Dyer(1996)实证表明企业自身沟通能力(处理外部关系的能力、公司各部分沟通状况、外界信息收集能力)和吸收能力(是否拥有合作有关的专业知识、处理题目的主动性、资源整合能力)可以很好地作用于合作绩效，保证合作方的良好合作愿景。
（科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布） 四、企业间合作关系的治理
尽管企业间合作关系是在一个既定的环境下构建并假设合作伙伴的目标是一致且不变的，但在其存续期内，合作环境的渐变与突变几乎是必然的。企业间的合作在自我利益的价值取向下，加之制度与竞争环境条件的复杂性和成员行为的不确定性，当成员间违反合约获取的利益大于执行合约获取的利益时，可能产生机会主义(Doney and Cannon，1997)，造成成员擅自单方面违约，使剩余合作者蒙受经济、精神的损失。违约者也由于诚信受损使其在以后的往来中遭受业务单位的质疑而孤立，甚至被封闭，造成发展受阻、绩效下滑。所以合作企业间的违约行为可能使“双赢”走向“双输”的囚徒困境。而跨组织合作的制度、技术和社会环境等变化也限定了合作的可能性，合作关系的竞争维度，竞争对手、潜伏进进者和替换品生产商等变化，导致合作关系的竞争格式发生变化。例如，出现更有吸引力的潜伏伙伴或者合作关系削弱了某一伙伴的竞争地位，都可能促使合作伙伴转而以为共同违约的利益高于继续合作。合作伙伴结构与演变路径各不相同，它既是创造合作价值的基础又是合作关系存废的关键，并且决定着伙伴关系治理必须动态适应的特点，因此，魏纬(2006)以为对合作关系的治理至关重要。在合作初期，合作各方不应过深涉及伙伴关系或过度承诺。参与合作的程度应根据合作伙伴具备的知识与经验来确定，企业联合过程中可以充分利用多种结合程度不同的组织形式，如长期采购合同、共同市场营销、特许经营、研发合作团队、多重同盟以及合资公司等组织形式，分步骤、分层次地建立合作关系。通过有步骤、分层次的跨组织合作可以避免合作失败导致过高的组织一体化本钱、不可转换投资等沉没本钱的损失。合作期间对合作组织的治理结构进行一些调整是必要的，但却是合作伙伴事先难以预料的，这种变化可能是由于对特定合作任务缺乏经验、合作设计阶段的错误或出现新机遇造成的。合作治理结构的变化包括：对合作协议进行修改，对联合董事会或监视委员会进行重组，在伙伴关系确立后引进或建立监视机制。为了保证合作伙伴按照预期的战略目标协同发展，长期治理合作关系比最初的合作设计更加重要，由于动态的环境使得合作伙伴的互动关系发生变化，原有的治理结构难以激励和约束合作各方。在承认合作伙伴的互动关系存在不确定性的条件下，伙伴关系治理可以定期回顾、评估伙伴的战略意图和合作目标以及战略调整的必要性，其主要意义在于及时化解潜伏的冲突、误解以及处理共同关心的事项，缓和合作伙伴间的紧张关系。张树义(2004)以为合作企业自觉珍惜信誉，维护合作契约的履行，加强彼此之间的沟通，建立共同价值观念，保证行为准则一致性，以增强组织间信任度，增强成员们的承担风险能力，自觉放弃短视利益，着眼于合作目标的实现，建立以努力实现目标为目的的合作关系，实现合作的稳定性。
