企业的执行力决定企业的竞争力(2)
2017-04-12 01:08
导读：山东常林团体熟悉到提升企业的治理能力，增强企业在市场上的竞争能力，要创大业，办大事，首先要学会用人，用人是一门学问，通俗的说法，就是要把
山东常林团体熟悉到提升企业的治理能力，增强企业在市场上的竞争能力，要创大业，办大事，首先要学会用人，用人是一门学问，通俗的说法，就是要把适当的人放在适当的位置上，并且要干出领导顾客满足的事来。在经济全球化的条件下，生活在这个世界上的各种各样的人不分肤色，国籍，治理一个企业首先都是以人为根本的，人才就相当于大厦的根基，一旦在这个方面出现题目，即使很有能力的企业治理者也会无力回天，常林团体企业的执行力首先是从人开始的，先改造员工的思想，然后才贯彻执行力，也就是才能够把领导的想法目标真正落实。而企业的执行力的题目，我本人从对余世维博士后的企业执行力的讲座的理解来看，他反复的夸大，企业的治理不是象大学教授那样把很简单的东西讲的越复杂越好，越能够表现自己的知识渊博，而在现实的经济治理当中，治理者的能力就是把复杂的烦琐的经济治理理论简单化，系统化，条理化，让处于不同层次的人都可以清楚的理解其中所要表示的意思和涵义，并且在现实工作过程中坚定不移的执行治理者的意图。
山东常林团体组织治理者观看商务讲座，要企业治理者从他的讲座得到启发，从这个出发点引进中国企业的执行力，固然可以说中国的企业是在历史的长河中一步一步走过来的，是逃不了历史这个环境的，但是把历史事件的发生和现在企业的发展联系在一起，以为历史上中国和日本发生的所有战争和冲突，都是日本企业发展的需要的形成的，由于日本特殊的地理位置和资源的稀缺性，决定了日本企业的发展必须是要借助于外来资源的，间隔日本较近，且资源丰富的中国就成了侵略的首选对象，它也侵略过其他国家，但相对于中国的侵略可以说是最为严重的，日本的企业能够在全球范围内如此的发展，本来就是一个奇迹，索尼，本田，丰田，松下等这一系列的世界500强企业遍布全世界的每一个角落，除了企业在发展策略和方向都具有科学性和前瞻性以外，对人的运用可以说是一个很高的水平，在企业执行力方面是极其成功的。案例中讲到“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出自己的私产来扩建日本海军，天天只吃一顿饭。民族性格差异不问可知，却证实中日近代战争胜败的关键在人，而不在武器。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） 在讲义中余世维讲到中国企业界的代表人物联想总裁柳传志，美国的GE的韦尔奇，DELL公司的老板戴尔，是如何在自己的企业发展过程中对执行力的理解和运用。柳传志以为企业的执行力就是“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力”，这样他的企业的PC方面选择了杨元庆，至1996年，联想作为中国的品牌，中国自己的电脑，在中国市场当中占据了第一的位置，一直到后来的和IBM在个人电脑方面的整合，可以说杨元庆就是柳传志所说的放到恰当位置的人，也就是积极的贯彻执行力的人；韦尔奇以为就是“GE最痛恨官僚主义，我们杜尽将资源浪费在行政体系上的作法，摈弃所有美丽外壳的计划与预算，”同样选择了伊梅尔特，继续了韦尔奇的心愿，把GE发展到一个更高的水平。当然戴尔的理解“完全是由于戴尔公司的员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行”，也是从企业的发展出发，让合适的人干合适的事。
同样的企业在人的运用上存在的差别很大，尤其是企业老总对人的理解，可能有人以为作为企业的员工就是坚定不移的执行企业的制度，但当制度和老总的意思产生冲突的时候，员工如何做出选择，而老总是强制性的执行自己的意思呢？还是征求员工的意见，这不仅是体现着企业治理者对人的理解和运用，同时也充分的证实企业执行力的使用力度，在讲座中同时还提到了平安保险公司董事长马明哲以为，“企业的核心竞争力就在于企业的执行力”。企业的核心竞争力从顾客观点说是这个产品没有替换品，而从竞争者的角度出发就是这种能力别人没有能力模仿。伊犁团体董事长郑俊怀的理解“好的执行力必须要有好的治理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力，”作为企业治理者，如何把有限的资源经过公道的有效的配置，以达到最大效用是最为重要的，尤其是对人力资源的运用，可以说决定企业的生死存亡。同样是亚洲的企业，为什么韩国的三星电子可以发展到世界的顶端，通过对中国企业家和中国人对企业执行力的态度就可以看到原因所在，首先是对企业执行力的执行偏差没有任何的感受，也不觉的证实重要；在发展个性上，也不时追求完美，能说的过往就可以了，生产产品不追求质量的完美，而在夸大自己有多么好的售后服务队伍，不是说三星电子没有修理的，但人家追求的就是没有缺陷，宁可生产量的减少，也要追求质量的尽善尽美；还有一个最为严重的题目就是在自己的职责范围之内不敢承担责任，往往是把责任层层上移，一个很简单的题目也不知道怎么处理，也不敢处理，由于有些时候的领导意图和咱们自己考虑的不同，企业的治理制度时有时无，形同虚设；对要求的标准，不管是中层治理职员，还是底层的员工，不是积极的执行，即使执行了也没有一贯性和系统性。从各个方面来看，中国的企业走出国界还有好多的地方必须进行大力度的改革。这不仅中国企业界的任务，也是国家政策决策层应该考虑的。
