从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设(2)
2017-04-12 01:08
导读：3、人事政策和程序。海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。海尔以为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的治理摆在了第一
3、人事政策和程序。海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。海尔以为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的治理摆在了第一位置。海尔对人的治理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。团体各企业根据实际情况制定自己的治理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。
（1）聘用机制。企业实行治理职员公然招聘，竞争上岗，每月由干部治理部分公布空岗情况和招聘条件，经过笔试口试和实绩考核，进行选拔上岗或进进人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。
（2）考核机制。对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业职员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩出该岗位的工资金额。
（3）激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬，为治理职员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海尔希看奖，公道化建议奖，信得过班组、自主治理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。
（4）培训机制。海尔有上岗前培训、适应性培训、进步再培训几种，培训根据具体岗位而定。工人接受进厂培训，中级工培训等。治理员工实行继续，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。
4、授权和责任。海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月团体公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部分，由各个部分再分解为月度目标和计划，各部分将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工天天的工作项目和责任。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ） 在精细化治理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项治理责任精细到每名员工，大到机器设备，小到每块玻璃都挂有张三负责李四检查的牌子。每名员工既是责任者，又是治理者，变治理是少数人的事为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的治理，使治理的各要素全部处于控制之下，使各项治理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等责权明确的组织治理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。比如电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与治理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。
二、我国企业内部控制环境建设现状
纵观海尔从小到大，从无到有，从弱到强的历程，不难发现海尔的成长离不开海尔强有力的内部控制。没有海尔文化，就没有海尔的今天。而反省郑百文、亚细亚与ST猴王的衰落史，悲剧的根源之一在于缺乏良好的内部控制环境。郑百文公司年报也承认该公司“重经营，轻治理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，微风险防范；重硬件建设，轻网络软件完善；重人才引进，轻职员监管和培训”。我们将目光集中在信息失真、企业资产流失等不良现象上，希看从会计核算和会计监视人手，解决当前经济生活中存在的会计秩序混乱，再向其他治理环节延伸。然而，为什么会计造假层出不穷？没有单位负责人的授意和干预，没有上市公司配股退市的利润指标要求，主管会计师有胆量置会计法于不顾制造利润神话吗？假如仅仅把目光集中在会计控制失效的表面现象，不往深究企业内部控制中外部政策、企业的治理结构、治理当局的态度等控制环境的，打击会计造假很可能是治标不治本。对此，笔者建议：
