家族企业治理模式的选择(2)
2017-04-14 01:21
导读：第一，业主个人产权。大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、治理者、生产者三位一体或四位一体。在产权回
第一，业主个人产权。大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、治理者、生产者三位一体或四位一体。在产权回属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，以为是大家一块儿创业、一块儿所有，一旦在利益分配、权利回属等方面有了矛盾往往由于产权题目而闹上法庭。这种“内讧”轻者会影响企业的团结、造成效率低下，重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。
第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。这种治理结构下业主个人控制一切，没有更多的治理层次，这随着公司规模的扩大将越来越轻易导致低效率。我们知道，治理幅度的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小都是不利于有效治理的。例如，英国著名的顾问林德尔·厄威克发现，“对所有的上级治理职员来说，理想的下属是4人”，而“在组织的最低层次，下属的责任是要完成任务而不是治理他人，这时人数可以是8—12人”。我国的家族式企业大多层次较少而治理幅度太宽，同时治理者治理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营治理效果的进步。
第三，独裁体制。家族企业的治理决策大多是业主个人说了算，并由业主承担责任和风险。在公司经营初期，这种决策机制有助于同一领导，并迅速采取措施具有一定的上风，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“独裁体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他员工或外聘职员仅仅是被动工作，甚至可以对自己的失误不负任何责任，这样下往公司的发展效果可想而知。
第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，经常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目往经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com） 三、走出困境的选择
一些家族企业发展到这种地步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有一个，那就是把公司经营治理好，取得更大的收益。面对选择，笔者以为我们应该抛弃那种“非此即彼”的极端思维方式，针对不同的企业、同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。
1． 维持战略。
对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段，传统的家族治理模式仍然是一种适合企业发展的最具竞争力和生命力的方式。一方面，中小企业在其发展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身困难；另一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客观困难，只有家族治理模式才能以最小的本钱、最高的效率来解决这些题目。当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,一些中小型企业在创业者手中出现了危机，但这并非传统的家族化治理模式本身所造成的，而是由于创业者本身文化素质低下，经营治理能力有限等因素导致的。解决的方法应该是加强企业家的治理教育，进步创业者的经营治理能力。
2． 折衷战略。
鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的贡献和发展阶段等主客观条件，一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。而著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度,应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。
所谓第二形态的现代企业制度,是指家族(或业主)仍然相对(或尽对)地控股,业主及部分家族成员仍参与企业的高层治理,在相当程度上,家族仍把握了企业的经营控制权。但是,企业中很大部分中高层经理职员,甚至总经理都是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同治理的现代企业。要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。主要措施包括:第一,全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构,通过吸收社会资本和产权活动形成公道的股权结构。浙江一些民营企业,在这方面迈出了很大的步伐,比如温州正泰团体所辖的两家股份有限公司,股东均有几十人,股份多的有数百万元,少的也有数万元。第二,按照公平、公正的原则聘用干部,终极形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则,能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。第三,完善以董事会为核心的公司治理机制。第四,重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。
