企业文化与人力资源战略在企业不同发展阶段的(2)
2017-08-04 01:05
导读：在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时，企业往往轻易失往正确的价值判定能力
在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时，企业往往轻易失往正确的价值判定能力，将追求利润的目标尽对化，目光短视，对内部规范治理顾及不到，轻易产生一切以利润为导向的文化氛围。在此阶段，企业领导需要具有坚定的信念，长远的眼光，以做强、做大企业的气势和描绘企业美好远景来带动员工，形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化。
2、成长期
(1)人力资源战略。企业步进成长期，某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。由于多数企业的创业者并不是具有专业治理知识与丰富经验的职业经理人，随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心，往往通过让出日常治理权。聘请职业经理人来跨越这个危机。
与此同时，此阶段的企业业务发展迅猛，也需要及时补充大量员工。这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略，通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工，但需留意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。
(2)企业文化。当企业产品已经定型，并得到市场认可时，企业被成功的光环环抱，轻易迷信过往的成功经验，被暂时的胜利冲昏头脑，而忽略了这正是企业文化建设的关键时刻。在此阶段，企业主要目标是进步产量与控制本钱，这就要求对企业活动实行标准化治理、预算治理，加强对员工的控制。该阶段企业的创新较少，服从较多，运作体系越来越完善，工作组织越来越严密。然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业治理者指导。为适应这种状况，树立治理者权威，企业需调整治理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的治理方式向制度化、正规化转变。考虑长远规划，注重企业可持续发展，为下一阶段的发展奠定治理基础。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
3、成熟期
企业已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和进步企业的效益。
(1)人力资源战略。员工二在制度约束与治理监视下已形成良好的质量与本钱意识，但这种治理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。由吸引式人力资源战略
招聘的员工假如长期得不到培训与发展，会导致满足度下降，员工活动率会升高。这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自主权与创造空间，进步工作的内在激励。随着企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的回属感。
(2)企业文化。这个阶段企业规模更大，员工数目更多。企业事务越来越多，职业治理团体成员的个人指导已明显无法满足企业的治理需求。企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放。企业不再夸大个人指导，转而突出非人性化的治理规章和制度在企业中的运用，并在健全的治理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自主权。大量工作有制度规范，治理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，只从事例外事务治理。治理方式主要是制度治理与科学治理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束，因此仍适于延续官僚式企业文化。
4、转型期
(1)人力资源战略。企业规模越来越大，经营种别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位(sBu)开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。企业总部协调sBu之间关系的决策成为组织成长的关键：分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展，因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。同时企业也更加夸大员工的知识的重要性，为了进一步开发与激励员工，企业内部出现了自我治理的团队，重视培训、决策分享和人际***。所以，参与式人力资源战略也可考虑。
