浅谈我国企业预算治理中激励缺损(2)
2017-08-05 01:16
导读：4、预算治理信息沟通不顺畅。预算治理的激励题目从根本上说是一个委托代理题目,其根源之一就是委托代理双方的信息不对称。但我国企业在预算治理实
4、预算治理信息沟通不顺畅。预算治理的激励题目从根本上说是一个委托代理题目,其根源之一就是委托代理双方的信息不对称。但我国企业在预算治理实施中忽视了企业内部的信息沟通和交流,存在以下几个题目。
(1)预算治理前,我国多数企业都采取集权模式,企业对预算治理的宣传和讲解不到位,使得员工对预算治理的认知程度普遍较低,导致员工产生不认同预算治理的抵触情绪。
(2)预算治理中,未做好持续的沟通。在执行预算时,企业忽视与员工之间进行充分的沟通和交流和获得反馈信息,未能及时引导和帮助员工纠正预算执行中的不利偏差。
(3)预算治理信息平台建设比较滞后,导致了大量预算治理信息不能及时处理,企业无法对预算执行情况进行及时地跟踪、控制,对预算的分析无法及时进行,预算偏差不能及时地发现、调节和纠正。 三、解决企业预算治理激励缺损时应留意的题目
1、要坚持激励性与约束性的同一。作为一种有效的企业治理模式,企业预算治理的两个基本功能是控制本钱和激励作用。没有“控制”,治理就无从谈起;没有“激励”,“控制”就会失往效用。尤其是在以预算为依据对治理者经营绩效进行评价和激励的机制下,治理者的态度可能会使他们对预算编制过程发生人为的影响,从而使预算的编制和实际报告的执行情况产生偏差,他们还可能调整自己的实际经营行为,其目的是要使实际执行情况符合他们的期看,以达到预算水平。因此,企业在实施预算治理时,要坚持激励性与约束性的同一,要认真研究解决集权、分权与公道授权等题目,发挥各有关部分、基层单位和全体员工的积极性,真正把外在约束变成内在动力,使控制本钱、厉行节约成为企业治理的内在要求。
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2、要坚持全员参与和专门机构进行预算治理的同一。预算治理是一种涉及到企业组织各层次责权利关系的制度安排。企业在编制预算时,要加强预算目标宣传,进步预算的编制、执行和考评过程中的全员参与度,使预算编制一开始就能获得员工的认可,进而把企业预算目标与个人目标密切结合起来,进步员工参与预算治理的积极性,保证预算得以顺利实施。同时,预算治理应成立专门的权威机构来同一完成,并吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部分的负责人参与预算制定和执行。
3、要努力实现财务指标和非财务指标之间的平衡。当基于产出的指标不能满足预算治理的要求时,应当引进其他非财务指标来弥补,否则轻易造成激励不当。要鉴戒平衡计分卡的先进思想和方法,有效弥补传统预算编制的不足。企业可以从财务、顾客、内部经营流程及学习与成长四个维度,确定影响企业战略目标终极实现的一系列具有因果关系的关键性行动,实现财务指标和非财务指标之间的平衡,使企业更加关注内部运营,以保障企业发展战略的有效实施,而不是仅仅关注事后的财务结果。
4、要积极推动实行绩效治理控制的创新。预算是绩效考核的基础,科学的预算目标值是企业及其部分绩效考核指标的比较标杆。同时,预算治理在为绩效考核提供参照值的同时,治理者也可以根据预算的实际执行结果往不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。要建立完善绩效治理机制,充分反映员工所创造的企业价值,引导员工追求长期业绩,充分发挥员工的创造性和主动性。
【参考文献】
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（转载自科教范文网http://fw.nseac.com） [3] 李桂兰:我国团体企业全面预算治理存在的题目及其对策探讨[J].商场现代化,2008(9).
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