我国企业战略治理中的创新治理(2)
2017-08-12 06:03
导读：为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业
为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到公道配置。
文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立赏罚机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，而不是因循守旧，固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。企业可通过建立个性化的
办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。
2． 组织结构创新——扁平化。
扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段夸大高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段夸大简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
大学排名 在扁平化的组织结构中，减少中间层，扩大治理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少治理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，治理者治理的下属人数必然增加。治理者能有效治理的下属人数取决于治理方式与手段、治理者与被治理者的知识和经验水同等因素。在传统治理下，治理者主要是直接指挥与控制下属，再加上治理手段落后，治理者与被治理者知识经验水平较低，因而治理控制幅度较小。在现代企业中，治理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业治理、治理控制幅度加大成为可能。
在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。假如一个企业为了扁平化组织结构，加大了治理者的治理幅度，而忽视了治理的有效性，致使治理的指令甚至不能被员工有效了解，那么治理是失败的。应用到战略治理中来就比如一艘小船，它固然转向很轻易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新治理非常重要。通过减少中间层，扩大治理幅度，分权等手段我们已经具备了创新治理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部分进行深进细致地分析，评价各部分所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的题目及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融进到企业中往。
3． 累进式战略决策。
这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略治理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。
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假如我们根据传统的战略治理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间上风。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难猜测行业远景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心上风能否适应将来的环境还是一个未知数。
