中国家族企业治理分析(2)
2017-08-15 02:11
导读：二、完善家族企业治理的对策 （一）在家族内部明晰产权 在家族成员之间理顺产权关系应遵循以下原则：一是贡献原则。假如某个家族成员过往做出了很
二、完善家族企业治理的对策
（一）在家族内部明晰产权
在家族成员之间理顺产权关系应遵循以下原则：一是贡献原则。假如某个家族成员过往做出了很大贡献，就多给他一些股份，对他的付出加以肯定。二是效率原则。假如未来的企业经营中没有某个家族成员情况会变得更糟，那么也应多给他一些股份。三是公平原则。股权差距不能过于悬殊，否则产权纠纷难以有效解决。
在家族内部明晰产权的方法，可采取如下两种：一是口袋模式。这一模式是以核心家庭这个利益主体作为明晰家族企业产权的标准。口袋论最早是由浙江方太团体掌门人茅理翔提出来的。他以为，同一个核心家庭是一个利益主体，即为同一个口袋，同一个口袋的人可以一起经营，会有同样的利益。他提出夫人和儿子与自己在同一口袋，不会和自己争利益。因此，方太公司明晰产权的重点是明晰他女儿的股份。1992年，女儿茅雪飞结婚后不久，茅理翔就支持女儿女婿创办了另一家公司——凌克公司，为“翱翔”的产品做配套。这样，父女、兄妹之间的产权明晰了，就在很大程度上化解了家族企业里最直接最棘手的弊端——产权划分不明条件下的血缘纠葛。二是个人模式，即把股份明确到家族成员的个人名下。这样有利于彻底消除产权纠纷隐患，为部分家族成员离开家族企业建立退出机制。一旦家族成员之间的内部矛盾激化或家族成员之间的贸易理念相往甚远，就可以方便地退出。上市的家族企业在这方面是做得较为成功的。如潘广通家族相对控股天通公司，其家族拥有企业21.47%的股份，而且这些股份已明确到个人名下：董事长潘广通持2532万股，占总股本的11.03%，总经理潘建清持2397万股，占总股本的10.44%，两人为父子关系。 （二）采取多种措施激励职业经理人
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.com发布） 第一，尽可能地采取股权和期权激励方式。即使是采取福利式的股权方案，从每年的赢利或增加的净资产中分割一块出来做股份赠予给员工，这些股份也应该同样拥有决策表决权和分红权。假如股份是不上市的，对于退出企业的经理人和员工，企业要以公道的价格从他们手中购回股份；要按照股价的涨落，真正落实期权的收益。另外，应鼓励职业经理人以投进现金的形式认购企业股份，这种实实在在的资金投进更轻易使职业经理人受到激励约束，达到所有者和经营者利益一致的目的。温州天正团体对企业所有权进行改革，把股份进行稀释，在内部发展了近百名中高层治理职员进股，吸收股金2600万元。正是这场股权多元化，企业社会化的变革，使天正的人才稳定率达到98%。
第二，实行分利方式。在可行的条件下，家族企业可采取与职业经理人实行利润分成的激励方式。如宁波三A团体董事长是景华南，其子景翌东任总经理。团体对销售部经理殷晗和另两个部分经理就实行分利的方式，而且他们所得的比例还不小。实践证实，这种方式有效调动了经理职员的积极性。
第三，健全
社会保障措施。由于中国家族企业发展的历史不算长，大部分还没有社会保障措施，及时建立对经理职员的社会保障，无疑对经理职员是一种极大的激励。可采取如下一些措施：一是实施退休金计划。出于对未来家庭生活安定的考虑，职业经理人更需要未来收益的相对稳定。因此，一个有吸引力的退休金计划更能激发经理们的工作热情。二是可考虑实行工龄工资。中国几十年计划经济的传统还在影响着人们，人们总是自觉不自觉地用国家事业单位或国有企业的工资标准来作为参照物，因此工龄工资也有利于满足经理们的心理需求。雇佣双方在签订合约时，应确定递增的工龄工资标准。
（科教作文网 zw.nseac.com整理） 第四，实行声誉激励。根据美国
心理学家马斯洛的需要层次论，人的需要从低级到高级依次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。声誉激励就是满足尊重需要的一种方式。有关调查表明，老板的认可是对职业经理人最重要的精神激励。对于工作业绩突出的职业经理，企业可在内部给予一定的荣誉称号，如“先进工作者”、“优秀员工”，甚至于“荣誉家族成员”等等。浙江舜宇团体十分注重荣誉激励，通过设立“舜宇人才奖”、“舜宇人才贡献奖”、“舜宇精英人才奖”等，使优秀人才在舜宇“有名有位”，充分调动职业经理人的工作积极性。
