中国家族企业治理分析(3)
2017-08-15 02:11
导读：第五，加强对职业经理人的 培训 和职业生涯设计。据北大国际MBA和美国光辉国际针对中国企业高管层做的一次调查发现，有54%的人表示在未来两三年可能
第五，加强对职业经理人的
培训和职业生涯设计。据北大国际MBA和美国光辉国际针对中国企业高管层做的一次调查发现，有54%的人表示在未来两三年可能要离开公司，而在这部分人当中，90%的人是部分经理，这个数字比国外大得多。调查者中80%的人以为他们离开企业最主要的原因是他们在企业里感觉不到自己职业生涯的远景，企业对他们来说没有凝聚力。因此，加强对职业经理人的培训和职业生涯设计，也是激励职业经理人的一种方法。培训一是要制度化，给人才提供发展、进步的机会，用美好的个体发展远景来激励人才，充分发挥专业人才的能动性；二是要有系统性，要针对经理职员的实际需要。浙江天正团体与
清华大学经管学院合办“高级经理研修班”，并定期委派中高层治理职员到
浙江大学、
厦门大学等高校进行脱产学习。天正还推出了“员工与企业共同成长计划”。公司在制订发展规划和目标的同时，也对员工的个人成长目标进行切实可行的规划和设计，使之能真实地看到自己的未来和希看，并提出要用五年时间在团体内造就100位百万富翁。天正团体的这些做法有效地留住了人才。
（三）妥善处理家族最高权力的交***
首先，要帮助老一代家族领袖熟悉到趁早交出权力棒的必要性。人都有可能碰到诸如死亡、失能或突发事件等不可抗拒因素的影响，假如这些因素忽然降临老一代家族领袖，而又没有练习有素的***人顶替时，企业将会遭到沉重的甚至毁灭性的打击。
其次，要长期注重***人的培养。一是制定培养***人的计划。家族企业可制定多种计划来培养***人。比如，为***人设计一套全面的事业拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导沟通、业绩评估、如何克服自己的弱点以及制定雇用非家族员工等计划；向***人提供实现其个人和事业目标的机会，在授予必要权力的同时注重权力与职责的对等。此外还应该制定永续经营战略、现任治理者的退休计划、资产移交计划等，对过往和现在的经营状况进行现实的评估，并对未来给予公道的猜测。所有的计划需有灵活性和可变更性，同时还应明确权力移交的时间、家族成员在治理继续过程之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障等，从而使家族企业的***计划成为一个动态的过程，而不是单一的权力移交事件。二是注重***人的学习教育。有条件的家族企业应当把子女送到国内外的大学往深造，学习先进的治理理念。中国很多著名家族企业的创始人在这方面为我们做出了榜样，他们的儿女大多有着较高的学历，有些甚至被送到国外
留学。如苏泊尔炊具公司的“少帅”苏显泽毕业于浙江大学，格兰仕的新掌门人梁昭贤毕业于华南理工学院；希看团体刘永行、刘永好的子女都在美国读书，其中刘永好的女儿刘畅还获得了MBA学位。三是在实战中锻炼***人的能力。***人要驾驭一定规模的企业，赢得家族成员、企业经理职员及员工的认可不是一件轻易的事，对他的能力有着极高的要求，老一代家族领袖要注重在实战中锻炼、培养***人的能力。国内外有很多好的经验做法。有的***人从基层做起，一步一个台阶地走上往；有的先安排到别的企业任职，学习别人的优点，然后再回来工作；有的则让***人另起炉灶，自办公司，使其从中得到锻炼。广东万和团体就有一条不成文的规定，卢氏家族的成员毕业后三年内不能到万和工作，一定要出外工作一段时间，以利于他的全面发展。1992年红豆团体将公司分成八个子公司，分设了八位副总，其创始人周耀亭让自己的儿子周海江担任其中一个分公司的负责人，几年下来，周海江所分管的赤兔马总公司成为红豆团体最大的子公司，既让儿子得到了历练，也为其树立了威信，继任者的地位也就随之浮出水面。四是扶上马，送一程。老一代家族领袖要考虑到子女经验的积累有一个过程，因此应扶上马，送一程，帮助子女树立威看。方太团体的茅理翔，与儿子合作创业，并到合适的时机逐步淡出。他提出：交***要“大胆交、果断交、彻底交”；还要“带三年、帮三年、看三年”。这是中国家族企业成功交***的典型。
