走出绩效治理的几个误区(2)
2017-08-15 06:28
导读：3、寻求中间各层治理职员的全心投进。企业中各级治理职员使绩效治理活动的中坚气力，对绩效治理负主要责任，他们既是被考评人，同时也是考评者。
3、寻求中间各层治理职员的全心投进。企业中各级治理职员使绩效治理活动的中坚气力，对绩效治理负主要责任，他们既是被考评人，同时也是考评者。捉住了“企业领导层”和“一般员工”这两头，致使解决了题目的一半，更重要的“吃透中间”。所谓“吃透中间”，就是要端正中层治理职员的熟悉，进步他们的绩效治理水平，使每个治理职员都成为积极的有效的考评者。
三、绩效治理的目的是为了奖罚员工
绩效治理体系不单纯是为了赏罚员工而设立，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。绩效治理的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判定它们的岗位适应度，并以此作为企业人力资源治理的基本依据，切实保证员工的薪酬、提升、调动、培训、激励、辞退等工作的科学性。对员工来讲，通过绩效考核使员工正确熟悉到自身的优缺点，即是对自身的发展方向进行休整，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。可见，以为绩效治理的目的是为了赏罚员工是一种非常狭隘的熟悉。
四、重结果指标，轻过程指标和品质指标
有很多企业的考核指标都是与财务相关的结果型指标，如利润额、销售额、单位本钱、合格率等，并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过过秤指标和品质指标。例如：有很多这样的企业，他们对销售职员的考核指标非常简单，就是以完成的销售量，按销售额体奖金，没有考虑业务员的服务质量、市场的开拓情况、勤奋程度，汇款率如何。员工为了完成销售指标可谓是各显神通，想尽了各种各样的办法，但基本是短期行为，很少有人考虑长期的市场培育，给企业后续发展带来了很多题目。结果性指标只反映企业的短期绩效，对未来不能起到猜测的作用；只能反映终极结果，不能反映关键过程，不能反映企业竞争上风；只从财务角度度量绩效，没有从顾客角度度量绩效。企业关注短期绩效，势必引发经营治理者和员工的行为短期化。因此，必须按照指标设立的SMART原则建立既包括结果指标，又包括过程指标及员工品质指标在内的综合指标体系。通过几个方面指标之间的因果关系实现绩效考核——绩效改进的目标，从而将企业长期绩效和短期绩效协调在一起。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网） 五、重考核，轻沟通
在绩效治理治理过程中，一些领导只把绩效治理当成是对员工的一次考试。这样做的结果是，员工满腹怨言，对考核产生敌对情绪，不配合领导的工作，工作的积极性和创造性大打折扣。
实际上，绩效治理是一个员工与领导双向沟通的动态过程，在绩效治理过程的几个阶段中，沟通是贯串始终的。上级与下级持续不断的双向沟通是一个企业绩效治理得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效治理的灵魂所在。在企业治理实践中没有“放之四海而皆准”的绩效治理制度。适当的沟通使绩效治理过程的润滑剂，能够及时排除实施过程中的障碍，也能进步被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。
绩效沟通从其内容上可分为四种：
1、绩效计划沟通。在绩效计划阶段，上级与下级就考核的作用和意义，被考核期内应达到的目标，以及实现目标的措施、步骤所进行的沟通。
2、绩效指导沟通。在绩效实施和辅助阶段，根据下级工作中的表现，上级领导与下级围绕思想熟悉、工作方法、新技能的培训、新技术的应用等方面所进行的沟通。
3、绩效考评沟通。在绩效考核阶段，主管领导与下属就考核期内各种指标的完成情况所进行的全面地回顾和聘雇面谈。
4、绩效总结面谈。在本期绩效治理活动结束之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并就考核的目标完成或没有完成的原因进行分析的沟通。领导与员工保持持续不断的沟通，不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的绩效与部分、组织绩效保持一致。绩效治理过程就变成了一个增强共叫、凝聚人心、促进沟通和进步绩效的多赢过程。
