并购企业文化整合流程研究(2)
2017-08-17 03:49
导读：2.文化整合领导力的培养 并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力，否则并购后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有
2.文化整合领导力的培养
并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力，否则并购后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有效地处理跨文化冲突题目而应具备的态度、技巧、和行为，尤其是与自己观点不同的人共同处理题目、达成共同组织目标的一种能力。
3.并购前的沟通
要想应对并购后来自各方的文化冲突，切实降低文化差异的影响，从并购交易还未正式实施前我们就要先树立这样一条理念：只有具备了真诚沟通的文化，才有可能使并购方与目标方的文化整合工作顺利进行。
四、企业并购后的文化整合——变革阶段
企业并购后的文化整合是一种深层次的整合。企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些题目，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的***状况，即精神文化被员工接受后，就会发展成新制度文化，制度文化推进行为文化建设，从而又成为新的精神文化的基础；而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始整合。由于精神文化具有惯性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合可以包涵以下几个方面：
1.企业精神文化的整合
企业精神文化是蕴含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合，主要在于企业价值观念的转变与同一。
（科教作文网http://zw.nseAc.com） 并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等题目有不同的看法，为此，企业并购后，要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的同一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时，还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之。
2.企业制度文化的整合
制度文化是企业文化的一个重要方面，企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的
规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体体现，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
