完善绩效治理促进战略实施(2)
2017-08-27 02:01
导读：为了消除这种错误熟悉，一方面需要对治理者进行绩效治理方面的培训，使其真正理解绩效治理的真实含义和作用；另一方面需要部分主管或人力资源部对
为了消除这种错误熟悉，一方面需要对治理者进行绩效治理方面的培训，使其真正理解绩效治理的真实含义和作用；另一方面需要部分主管或人力资源部对绩效治理的监视与指导，使绩效治理走到良性循环的轨道上。
2． 绩效指标值的输进需要进一步规范和完善。
在绩效治理的实施过程中，需要利用一些绩效指标的数值来进行加工，最后得出绩效结果。假如绩效指标值的输进得不到有效的监视，随意操纵性很强，那么，这种绩效结果就不能体现公平公正性，势必影响一些员工的情绪和积极性，影响绩效治理的真正作用。
因此，需要对绩效指标的来源、输进进一步规范和完善，建立一种监视机制和赏罚制度，使这些指标的数值真正体现绩效。
3． 有些绩效指标需要进一步得到量化。
有些绩效指标不能具体地计算其得分值，给绩效考核者带来一定的难度，考核者就凭主观判定打分。这就可能带来一些负面影响，如有些考核者就根据与被考核者的关系或对被考核者的印象来进行考评，或根据自己的偏见以为下属员工的绩效都好或都差，影响绩效考核结果的公平公正性，使绩效治理失往其真正的意义。
因此，一方面部分要根据部分的目标及各岗位的职位
说明书制订出具体的关键业绩指标，做到尽可能的量化和细化；另一方面，部分需要加强对绩效考核者的培训，克服绩效考核的误区，进步其考核技巧，并及时正确地做好考核观察记录，在考核过程中不断地追求细化和量化，使绩效考核结果真正地正确、客观、公平和公正。
4． 有些绩效指标需要进一步体现本岗位的关键业绩。
有些员工固然对公司的战略了解，但对自己的工作业绩与公司的战略目标的联系及对公司的绩效的贡献不太清楚，也不是特别清楚自己的哪方面的工作对部分及公司的绩效影响最大。有些岗位的绩效指标的制定不能完全体现SMART原则（具体的、可衡量性的、有挑战性但是可达到的、表达出一个结果、有时间性的），绩效考核结果不能真正体现其业绩。
因此，部分要根据本部分的目标和各岗位的职位说明书，在SMART原则下，制定各岗位的关键业绩指标，将各岗位的绩效与部分、公司的绩效挂钩，使个人绩效的进步，真正地促进公司的绩效的进步。
5． 经理人、员工对绩效治理的重要性熟悉需要进一步的进步。
普遍的反映是规范的绩效治理增加了经理人的工作量，他们宁愿把做绩效治理的时间和努力放在其他方面，试想哪有需要更多工作的经理人？的确，绩效治理需要时间和努力，但这是一项投资，是一项让你的员工完成他们工作的提前投资。否则，你就会有很多“烦恼”，如事必躬亲，以保证事情处理得正确；下属该自己决策时未定策；员工对工作职责不清持有议异；员工给经理人提供的重要信息太少；题目发现太晚，以致无法弥补，工作质量达不到要求；员工重复犯着相同的错误；白天的时间不够用等。尽管绩效治理不能解决所有题目，但只要你公道地、规范地运用它，投进一定的时间，那么绩效治理可以使你从繁忙的事务工作中解脱出来；通过你的公道授权，员工可以自我决策，从而节省你的时间；由于有了明确的《岗位说明书》，可以减少员工之间因职责不明而产生的误解和拖延；通过有效的沟通，你可以帮助员工找到错误和低效率的原因，并提供解决方法，减少和避免差错；由于有了《绩效计划》和《考核量表》，员工们将知道你希看他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，“工作完成得好”是什么意思，何时你必须参与等，所以千斤的重担由一人挑，真正变成了大家挑，那么你可以有更多的时间和精力往做只有你才能完成的工作。
通过调查得知在日常工作中还存在一些让员工“烦恼”的题目，基本的一些有：不了解自己的工作好还是不好，不清楚自己有什么样的权力；取得成绩时没有得到相应的认可；很少有机会学习新技能，自己不能做简单的决策；被管得太细；有时缺少完成工作应有的条件；发现主管对自己长时间工作不满足，却没有办法解决等，这些题目通过绩效治理可以得到解决。首先，绩效治理的第一个作用就是让全体员工都清楚地知道自己的岗位职责；其次，绩效治理中的沟通，能使员工定期知道有关他们工作业绩的情况和改进意见；第三，《绩效计划》的制订，可以帮助员工清楚为什么这样做，应该怎样做，达到什么目标，因此也就具备了日常决策的能力和有针对性的、不断学习的机会；第四，员工目前即使绩效很好，绩效治理也能帮助员工不断进步绩效水平，排除相关障碍。总之，绩效治理将帮助员工更好地理解岗位职责，进步工作技能，提升工作业绩，综合增强自身竞争力。
