基于ＫＰＩ的企业绩效考核体系实证研究(2)
2017-08-28 02:14
导读：Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员工制定了具体具体的月度考核评分表，充分发挥了分配
Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员工制定了具体具体的月度考核评分表，充分发挥了分配机制的激励作用和经济杠杆作用，调动了员工的工作积极性和工作热情，使员工知道努力通过进步工作数目和工作质量来进步收进。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标，分区实行社区经理包区收进、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等，这些措施大大进步了客户经理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面实施了向前端营销职员倾斜的政策，拉大绩效奖金差距，体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收进和重点业务的发展上。但是，这套绩效考核模式在发挥以上上风的同时，也存在诸多题目。
（二）Z公司绩效治理存在的题目
为更好分析Z公司绩效治理现状，本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效治理的看法。通过对调查结果和Z公司绩效治理现状分析发现，Z公司的绩效治理存在如下题目：
1.绩效治理环节缺失。绩效治理是由绩效计划、绩效实施与治理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效治理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施了绩效评估，据此以为这就是做了绩效治理。这种错误的做法省略了绩效治理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段，致使治理者和被治理者在工作目标上未达成共叫，使工作目标难以实现，如很多客户经理以为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素，难以完成；由于缺少了治理职员对被治理者进行指导和监视的绩效实施阶段，使工作中的题目难以及时发现、及时解决，如维护部职员的一项例行工作是定期检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发生的目的，因职能职员未能及时进行监视检查，部分维护职员填写虚假检测记录，使故障率未能得到有效控制；由于缺少绩效评估后治理职员与下属的绩效面谈阶段，使绩效的改进成为空谈，如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果的留意力由进步绩效水平转为薪酬分配的多少。这种绩效考核现状使员工绩效的改善进步从而推动组织战略目标实现这一绩效治理的宗旨没有得到实现，企业的绩效治理水平始终无法得到提升。
中国大学排名
2.绩效评估中存在的题目如下：
部分KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI指标的设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况；没有战略导向性的KPI，无法保证企业转型的顺利实施。
绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法，通过限制高分员工和低分员工的数目来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分布”。然而，强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在85-95分之间，只有少数人考评得到很高或很低的分数。这样造成的连锁反应是“十个坛子九个盖”，接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。以上现象在维护部分和综合部分体现尤为明显。
绩效评估中存在的误区。公司中有些治理者在进行绩效评估时，经常忽略业绩情况，仅仅由于该员工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较低的评价，出现“晕轮效应”。由于治理者的个人失误，造成绩效评估的不正确，使部分员工产生不满情绪。
绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上，公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中，存在缺乏卓越标准设定的题目，相关标准水平较易达到，员工不思进取，绩效水平得不到进步，也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高，使得很多客户经理无法完成绩效目标。一线营销职员占公司总人数的38.9%，权重占40%的业务发展指标和过高的指标衡量标准，使他们普遍以为公司只能将精力放在业务发展上，而难以将精力投进到客户服务中往。事实上，客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作，还要做“保存量”的工作，也就是做好现有客户的服务和走访工作，防止客户流失。
