浅谈高职教师激励机制构建(2)

    3.同步激励原则。我国著名学者俞文钊教授在多年的工作实践及社会调查基础上，提出物质与精神同步激励是符合我国实际的基本激励原则。即:激励＝Σf(物质激励X精神激励)。高职教师既有物质方面的需要又有精神方面的追求，因此，在制度建设上，要将物质激励与精神激励同步进行、相互补充，只有物质激励与精神激励都处于较高值才能取得良好的激励效果。

    4.个性与共性激励相结合原则。高职教师核心素质是“双师”，因此激励机制的构建一方面要考虑整体激励，另一方面要兼顾个体性，充分尊重每一位教师的特长和选择，针对教师的不同需求，制定个性化的理论或实践培养方案，以最大限度调动和挖掘他们在“双师”素质提升方面的能动性。

    5.组织发展与教师发展相结合的原则。激励的目的是通过一定的激励措施，提高教师工作的积极性，发挥他们的创造性，从而实现学校和教师个人的双重目标。高校对教师的激励要达到良好的激励效果，必须考虑教师个人的发展目标，这是实现教师与学校“双赢”的根本，是教师得以发展、学校得以前进的保障。由于教师的需要的多样性，其个人目标与学校的目标不可能完全一致，因此，学校要了解和引导教师的需要，使教师的个人发展在学校的发展过程中得以体现，最终在实现学校目标的同时满足教师的个人发展需求。

四

  　综合以上分析，我们应从以下方面人手，切实构建有高职特色的高职教师激励机制。

    1.了解教师需要，树立“以教师为中心”理念是基础。需要是人类行为的原动力，也是人类生存和发展不可或缺的前提和基础，从马斯洛需要层次理论看，需要既具有层次性又具有发展性。高职教师是一个较特殊的群体，其需要既具有与一般教师群体一样的对物质的需求，同时又对自我价值实现、工作成就感、发展机会等高层次的需要有强烈的要求。作为者，要想激发高职教师的工作积极性，必须树立“以教师为本”理念，将其作为一切工作的出发点和归宿。只有真正确立教师的主体地位，营造良好的教学、科研和生活，为他们创造一个良好的发展空间，才能取得教师信任，进而激发他们的工作热情，实现学校与教师的共同发展。

    2.营造公平环境，构建物质精神同步激励是保障。公平理论认为:职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程，一个人对自己的工作报酬是否满足，不仅受报酬的绝对值影响，而且也受报酬的相对值影响。职工只有在产生公平感时才会心情舒畅，努力工作，反之在产生不公平感觉时会满腔怨气，甚至消极怠工。高职教师群体有着高成就追求需求。因而在满足高职教师基本的物质需求基础上，要注意以公平和谐、充满人文关怀的环境吸引激励人才，在进行物质激励的同时，注重精神激励，营造有利于高职教师成长的工作环境。

    3.立足高职特色，促进教师发展是核心。高职人才培养模式注重“实践”性。高职师资队伍除具备一般高校教师所应具备的基本素质外，还应具备其他几方面的能力:一是综合职业能力，不仅是操作技能和动手能力，而且包括知识、技能、经验和态度等完成高职教学任务所需要的全部素质及能力;二是熟悉和掌握高等特殊规律的能力;三是综合性能力，高职教师不应是纯学者型或教学型的，而应是通教学、懂操作、会管理的综合性人才，拥有“双师”技能是高职教师的基本条件。

    4.突出高职导向，完善职称评聘是关键。由于高职教育属于的新兴领域，其教师队伍的特殊性在职称评定系列中还没有得到体现。目前高职教师的职称评审条件基本沿用普通高校的办法，但是一方面由于高职教师教学任务普遍较重，难以有太多时间撰；另一方面在较高级别的科研项目及横向课题上，与普通高校教师相比，高职教师无论是在能力还是在机会上都有一定的差距。笔者认为，为激发高职教师的积极性、主动性，高职系列职称应单列，立足于现状，针对高职院校特点制定职称评定的条件。这些条件应该是能充分展现高职特色，有利于高职人才培养，同时又是高职教师通过努力可以达到的，这样才能激发他们不断进取。高职教育的核心是培养应用型人才，这一目标定位是高职教育与普通高等教育的最大区别，因此在职称体系的设计上应该充分体现这一点，参考普通高校教师系列和技工学校生产教师系列的职称要求，突出高职校“应用能力”的特点。除强调论文及科研外，还应考虑从实践作品、发明、专利、服务社会效益、动手能力、相关专业的企业兼职、指导学生实践创造等方面进行评定。各项目之间按重要程度设定不同分值，总分只要达到一定的分值即可评定相应级别的职称。

　　5．转变考核理念，由绩效考评向绩效管理过渡是手段。目前，大多数高职都建立了量化的岗位聘任考核制度，但我国高职目前还没有几所学校系统做过岗位分析，因而岗位职责界定不是十分清晰，绩效考核缺乏科学的标准依据，在考核执行过程中很难做到对教师完全公平、公正、合理。高职教师考评要转变观念，把单纯绩效考评逐步向综合绩效管理过渡。绩效考评和绩效管理是两个不同的概念，考评关注“考评”这一行为，而绩效管理强调的则是管理这一过程，考评只是过程中的一个环节。就像一个人跨越障碍，首先要给予他充分信心以及有效的引导、培训，使他不断从低目标向高目标挑战，这样才能使其不断超越自我。换言之，绩效管理与绩效考评最大的不同在于其着眼于员工的职业发展、能力提升及绩效的持续改善。此外，在考核环节中可以借鉴360。反馈考核法。“工欲善其事，必先利其器。”如果没有好的考核方法，再理想的考评制度也只是一个花架子，不但达不到考核目的，甚至会起反作用。360。反馈考核法又称为多评估人反馈，它不同于自上而下、由上级主管考评的传统方式，考核者包括直接上级、间接上级、同事、学生和自己。为了突出“双师”特色，高职教师考核的指标设计可从综合职业道德、教学水平、素质能力、科研成果、专业建设以及行业联系程度等几个方面来考虑。

　　6．引入生涯管理，打造激励长效机制是措施。高职教师是拥有较高素养的知识型员工，他们在选择学校时，更多的是看重事业发展的空间、自我价值实现的环境因素及可能性。高职院校要结合学校发展目标，制定教师个性化职业规划，真正将学校的长远发展规划与教师个人的事业发展计划密切结合起来，使教师看到只要不断努力，学校会为其不断提供上升和发展空间，这种精神和事业的激励是高层次的激励，所起的作用也更加持久，同时有利于吸引和留住人才。为了更好地发挥职业生涯规划的激励作用，高职管理者在管理过程当中，应针对处于不同职业生涯阶段的教师制定不同措施。如处于职业生涯初期的年轻教师，其更多的是组织认同、安居立业、工作有初步成就等生理及安全方面较低层次上的需求；职业生涯中期的教师更多的是对个人发展、社会地位、参与管理等方面有着较强烈需求，相对初期而言是高层次的需求，但由于意识到自己行将老去，对失去青春感到恐慌，许多教师需要将事业成就与他们年轻时的志向调和起来；而到职业生涯后期的教师开始有步骤地放慢工作节奏，逐步进行角色转换。因此，高职院校的管理者有必要了解各个阶段教师的不同需要，针对他们在不同阶段的发展需求来帮助他们克服困难，促使他们不断提升能力，持续改善绩效。