试论高职院校战略性薪酬管理研究(2)

    高职院校师资素质差距较大，但是目前的薪酬体制很难让优秀的员工得到更高的报酬，尤其是青年教工中的优秀员工，他们承担的课时量、科研任务都比较重，可是收人却不成正比，论资排辈的习惯大大影响着他们的工作热情和效率，这也是年轻的优秀员工流失的主要原因。所的高职院三年来流失的员工大部分都是高学历、掌握先进技术和前沿理论的高素质双师型教师，流向多为薪酬较高的民营学校和大企业。

    内部不均衡还表现在一线教师与人员差距不大，高职院校如何淡化行政职能，使学术色彩浓于行政色彩是一个迫切需要解决的问题，解决这个问题首先应该是从薪酬激励机制的改革开始，进一步提高教师课时费、实训费、科研费，对干在教学上作出突出贡献的教师加大奖励力度，提高教师地位，淡化行政色彩。

    导致内部不均衡的主要原因是高职院校薪酬理念落后，还未能打破“大锅饭”“搞平衡”的旧体制，薪酬不能与绩效相联。因此，要切实落实“以人为本”的理念，必须将薪酬体制改革与绩效管理、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划联系起来。

　　2 .2薪酬外部不均衡

    外部平衡的衡量标准是组织能否用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以及现有员工能否稳定的问题。不同地区的高职院校受地区发展水平和工资总体水平高低的影响，差距较大。就辽宁省而言，在本人所作调查的5所院校中，沈阳、大连、丹东地区的高职院校岗位津贴和课时费明显高于辽阳、铁岭等中小城市。同一城市中，高职院校的员工薪酬又低于本科院校。就个别案例所做调查来看，沈阳大连等城市的高职院校，教师平均年收入约40000元，辽阳铁岭等城市约34000元，与同城市的本科院校相比，相同职称和资历的教师年收入平均相差5000元左右。

    造成高职院校薪酬内部外部薪酬不均衡的主要原因一是地域经济发展不平衡导致整体收入水平存在差距;二是部分高职院校起步较晚，筹资大量用于硬件建设，与员工利益不可避免的发生冲突;三是政府对本科院校的和高职院校的投人不均衡，差距较大。

　　3高职院校薪酬管理战略与组织战略份析

    最好的薪酬体系不是以正式的管理体系形式出现的，而是以一种自然而然的做事方式(绩效和薪酬挂钩的形式)存在于组织的各个角落同时在这种自然而然的做事方式背后有组织细心的战略性的支持。由此可见，高职院校薪酬体系必须一与学校的发展阶段和相联系，才能起到切实的激励作用，为实现组织目标贡献力量。

    高职院校的发展阶段大致可分为初创期、规范与成长期、特色与成熟期，成熟期如果运行良好，会继续稳步发展，如果运行不善，有可能进人衰退期，在此只讨论前三个时期。不同时期的资源战略不同，薪酬战田各也有所不同。

　　3,1初创期

    初创期的高职院校，知名度低、办学资源少，规模较小，经费紧张，缺乏特色，办学灵活性和成长性较差，尚未建立起规范的人力资源管理体系，师资力量薄弱，高学历、高职称、高技能(“三高”)教师匾乏。受初创期招生规模和办学经费的限制，往往学校要把钱用在学校硬件建设较多，努力降低办学，往往采取较低薪酬战略。教职工中因为“三高”教师比例低，因此对薪酬水平要求相对较低，管理者往往会通过学校发展远景、发展的机会、培训等非经济性薪酬来弥补经济性薪酬不足的弊端。

　　3.2规范与成长期

    成长期的学校，规模不断扩大，教职工素质下断提升，“三高型”教师比例加大。各种教育资源的竞争更加激烈;组织形态走向正规化，强调特色办学，鼓励创新，粗放型管理向规范型管理转变。人力资源管理意识提升，开始实施绩效管理，逐步完善绩效考评、职称晋级等激励制度。为了避免优秀员工流失，学校必须跟上同行业薪酬水平，采取以跟随型为主的混合型战略，一方面整体薪酬水平要普遍提升，不低于同行业和同地区平均水平，另外对于核心教师要采取领先型薪酬，不仅要提高专业课教师的讲课费、科研经费和奖金，还要通过非经济性薪酬比例的扩大，比如增加培训机会、破格聘任提拔等方式，避免员工流失。